Jsem vděčný, že jsme s transformací začali před lety, teď už by bylo pozdě, říká Robert Haas z agentury Symbio v AKA podcastu.
Agentura Symbio získala letos ocenění Transformace roku v soutěži Agentura roku časopisu Marketing & Media. O tom, co proces transformace obnášel, vyzpovídala spoluzakladatele agentury Roberta Haase výkonná ředitelka Asociace komunikačních agentur Kateřina Hrubešová v podcastu AKA, jenž si můžete nezkrácený poslechnout zde.
Co bylo impulzem pro transformaci?
S parťákem a spoluzakladatelem Symbia Liborem Šimonem s agenturou hýbeme pořád. Začalo to jako další věc, kterou zkoušíme. Řekli jsme si, že způsob, jakým se dělá náš byznys v Čechách, není pro nás. Primárně jsme začali řešit způsob prodeje služeb, tendry, nastavení cen. Krátce po covidu se přidal záměr chytit velkou změnu na trhu agentur. Ty původně zaměřené na nová média, jako jsme my, postupně vyrostly k ATL a 360stupňovým kampaním pro velké zadavatele. Jenže ti se teď vrací k velkým síťovým agenturám. Pro ně je to logické. My si jako nezávislé agentury potřebujeme najít nové místo na trhu, specializaci. Jsem vděčný, že jsme s tím začali před lety, dnes už by na to bylo pozdě.
Jakou specializaci jste vybrali?
Kompletně jsme změnili positioning, protože pozice full-servisové „fresh“ nezávislé agentury už podle hovorů se zadavateli nestačí. Vybrali jsme si podle vertikály — oboru, rozhodli jsme se pro „tech companies“, tech firmy. S marketingem se hodně potýkají, myslíme si, že jsme v pravém momentě na správném místě. Je to obor, v němž se díky digitálnímu původu cítíme dobře, mluvíme stejným jazykem. A hlavně, jak jsme od začátku zvyklí hledat inspiraci na větších trzích, přicházíme s věcmi, které tady ještě nejsou.
Jak jste se rozhodovali? Většinou to začíná u dojmů pánů majitelů, které se ale nemusejí potvrdit. Nebo může jít o širokou debatu na základě dat… Kde jste na té škále byli?
Jsme maximalisti. Nejdřív jsme se poučili teoreticky, hodně načetli a sledovali o tom, jak se tyto změny dělají. Využili jsme konzultační firmu pro pomoc s budováním managementu. Sepsali jsme si silné stránky, kde máme výhody oproti konkurenci. Pak jsme si říkali, pro jaký typ klientů chceme pracovat. Dali jsme dohromady inventář horizontální — naše dovednosti a typy služeb, a vertikální — pro jaké obory už jsme pracovali. Trvalo to rok a půl. Měli jsme dedikovaný tým, takzvanou změnovou skupinu, na což nás navedla konzultační firma. My jí říkáme core skupina — je to parta lidí, v níž jsou i manažeři, ale primárním klíčem je, jestli jde o člověka, který nám pomůže změnu zařídit.
Měnili jste i procesy?
Ano, chtěli jsme se posunout tak, abychom byli opravdu procesně řízenou firmou. Proces chápeme jako aktivitu, která umí odpovědět na otázky proč, a co je výstup. Problém bývá, že se většinou skončí u definice procesu. U nás je procesní mapa kostra, na niž věšíme standardní provozní procedury SOP, které říkají, jak se co prakticky dělá. Spojili jsme všechny interní pracovní nástroje do jednoho, v němž tvoříme procesní mapu se soubory jednotlivých SOP, které mají navázané automatizace a šablony, aby to lidem šetřilo práci. V tom je klíč, aby nám to lidé nehodili na hlavu.
Můžete přiblížit nějaký proces a SOP?
Třeba prodeje. Procesem je generování leadů, podprocesy jsou akceptování leadů a jejich kvalifikace, ty už mají svoje SOP. Když si někdo povídá se zajímavým možným klientem, v nástroji zadá jméno člověka, spustí se automatizace, která stáhne data z LinkedIn, uloží je a založí úkoly pro konkrétní lidi, jimž se vytvoří „checklist“, jak provést kvalifikaci. Když ji provedou, nástroj automaticky informuje dalšího člověka, že akce nastala a co má dál. Už se nepřepisují vizitky, kdy se pak musí někomu dávat vědět a příležitost někde cestou „vyhnije“.
Více si přečtěte v aktuálním vydání Marketing & Media (24/2022).
