Čím blíže jste globálnímu šéfovi marketingu, tím větší je ochota řešit strategii a ukázat data, říkají CEO a šéf strategie agentury Ogilvy.
Jak se podle vás mění role marketingového ředitele?
Jakub Hodboď (J. H.): Tradičně býval „styčným důstojníkem“ mezi zákazníkem a značkou. Jak se ale mění vnímání a nároky zákazníků, musí CMO fungovat v mnohem širším prostředí. Řeší makro změny spotřebitelského chování, změny v kultuře, inovace a podobně. Role se výrazně rozšířila. Každá značka tvrdí, že se zaměřuje na zákazníka, digitální transformaci, udržitelnost, právě na marketingové ředitele tyto agendy často padají. Musejí být jejich propagátory vně i dovnitř firmy. Ti nejlepší CMO mívají ve firmách okolo sebe vytvořenu síť sahající od obchodu po IT, aby tyto změny efektivně obsáhli.
S krizí souvisí optimalizace a tlak na efektivitu. Musejí dělat více za méně?
J. H.: V češtině pro to máme jedno slovo, ale angličtina rozlišuje „effectiveness“ a „efficiency“, CMO musí přemýšlet nad krátkodobým a dlouhodobým efektem nastavené strategie a taktiky. Řekl bych, že zahraniční CMO jsou lépe naladěni na to, že zároveň přemýšlejí ve dvou rovinách — jednou je optimalizace, druhou růst. Podle mě je optimalizace skrze ROI ta lehčí disciplína, těžší je to s růstovou strategií, opravdovým budováním značky. Tam se odděluje zrno od plev.
Ondřej Obluk (O. O.): K marketingovému řediteli se pak přidává i další důležitý spojenec — finanční ředitel. Když CMO najde společnou řeč se CFO, umí si říci o investice a obhájit je, dokážou spolu probrat časový horizont pro vyhodnocování. Ve firmě pak stoupá hvězda marketingu a je snazší finance schvalovat.
Kolika CMO se něco takového daří?
O. O.: Z celku je to menšina, nastavení spolupráce není jednoduché. Z těch nadstandardně úspěšných je to ale většina. Vedle toho na Západě musí daleko častěji CMO hledat společnou řeč i s akcionáři a investory.
Jak s tím jde dohromady, že průměrná „životnost“ CMO je 28 měsíců?
J. H.: Máte šéfy marketingu, kteří roli vedou v „udržovacím“ stylu, ti většinou moc dlouho nepřežijí. Pak se potkáváte s těmi, kteří mají odvahu značku opravdu měnit. Ti zůstávají déle, dlouhodobý horizont je součástí jejich mise, kterou otevřeně prodávají do boardu.
O. O.: Firmy častěji chápou, že marketing je klíč k byznysovému úspěchu, a tak jsou CMO většinou členy představenstva. Když se setkáme s firmou, kde je prvotním partnerem finanční nebo generální ředitel, snažíme se vysvětlit, že pro fungující spolupráci potřebuje CMO rozhodovací pravomoci.
Mění se i role agenturního stratéga?
J. H.: Stratég už nemůže přemýšlet jen směrem k zákazníkovi, stejně důležitý je i dopad strategie do organizace, která značku vlastní. Musí být partnerem marketingovému řediteli i v „prodeji marketingu“ představenstvu. Celé je to ještě zajímavější, když máte jako CMO pod sebou 100 značek napříč 70 trhy a řešíte, jak vše aplikovat napříč rozdílnými kulturami.
O. O.: Silný marketingový ředitel dokáže z agentury vytěžit maximum. Kdo je slabý uvnitř firmy, pro toho bude mít spolupráce výrazně nižší přínos. Když je někdo v roli vedoucího a druhý pouze v roli dodavatele, nedají se čekat zázraky.
Firmy vám tím pádem musejí dávat větší vhled do svých dat, nebo ne?
J. H.: Moje zkušenost je, že čím blíže jste globálnímu CMO, tím větší je ochota řešit s vámi strategické a dlouhodobé věci. Lokálně může být paradoxně někdy vyšší nedůvěra.
O. O.: I z českého pohledu platí, že čím je značka a její marketér sebevědomější, tím hlouběji pustí agenturu do diskusí a dat. Když někdo není silný, opevňuje se jak v rámci firmy, tak navenek a hlídá si data. Pak spolupráce nemůže mít dobré výsledky.
Jaké trendy ovlivňují spolupráci zadavatelů a agentur? Jak změny v marketingu dopadají na výběrová řízení? A jak globální CMO hledají rovnováhu mezi nadnárodním a lokálním přístupem? Přečtěte si v aktuálním vydání Marketing& Media (18/2023).
