Firmy, kterým se opravdu daří budovat značku, nemění agenturu každé dva roky, argumentuje šéf Ogilvy Ondřej Obluk.
Při přípravě tématu aktuálního MAM jsme se setkali s firmami, které tvrdí, že se obejdou bez kreativní agentury. Vy jste zastáncem tradičního přístupu, sestavujete ovšem kreativní týmy pro jednotlivé klienty. Jak to v době in-house týmů a projektového plánování funguje?
Máme specializované agentury na každou disciplínu – kreativu, PR, digitál nebo aktivaci. Pro významné klienty skládáme týmy napříč disciplínami. Klient komunikuje s jedním accountem i kreativním týmem a je jedno, jestli zadává spot nebo banner. Je to pro něj pohodlnější, protože nemusí svůj brief zadávat trojmo, i levnější, protože některé pozice se nedublují. Navíc všechny kampaně budou opravdu konzistentní.
Pro jaké klienty se to vyplatí?
Předpokladem je dlouhodobá spolupráce a určitý objem práce. Alespoň jeden člověk z klient servisu by měl být vytížen na sto procent, jinak to nedává smysl. Největší tým jsme sestavili pro Tesco. Má přes 30 lidí v Praze a 55 celkem v CEE regionu, pro který Praha slouží jako hub. Green Team pro Air Bank má 10 lidí.
Co znamená „dlouhodobá spolupráce“?
Většinou se smlouvy uzavírají na dobu určitou a dlouhodobost je pro mě tři a víc let. Míň ani nedává smysl. Státní zakázky se povinně tendrují každé dva roky a podle toho to taky vypadá. První půlrok se s klientem poznáváte, pak realizujete kampaň, a když na ni chcete navázat, už pomalu přichází nový tendr. Když se podíváte na soukromé firmy, kterým se opravdu daří budovat značku, málokdy mění agenturu každé dva roky.
Jak dlouho trvá, než se od tendru dostanete k exekuci?
Pamatuji i čtyři týdny, ale to už nechci nikdy zažít. Realizace vítězného návrhu z tendru je vlastně výjimka, což dobu značně prodlužuje. Dva až tři měsíce jsou standard. Když se řeší strategie a positioning, je to i déle.
Jak často lidé přechází mezi týmy?
To je podstata agenturní práce, že když tým nemá nápady, přizve se někdo další. Vykrýváme taky špičky a poklesy v poptávce po agenturní práci, aby byli všichni zaměstnanci plně vytížení. Samozřejmě platí oborová exkluzivita a jádro týmu, které zná klienta, značku i kampaně, vždy zůstává. V Green Teamu jsme dokonce accounta vybírali společně s klientem a hodně se nám to osvědčilo.
Zadavatelé si často stěžují, že v tendrech se jim prezentují osobnosti, ale kampaň pak vytváří junioři.
Na to je snadná obrana, když se dá do podmínek tendru, aby prezentoval ten, kdo pro klienta bude reálně pracovat. V drtivé většině tendrů už tato podmínka je. Zadavatelé ale také často říkají, že chtějí seniorní tým, a přitom tlačí na cenu. Je to jako kdyby chtěli luxusní auto, ale maximálně za 250 tisíc.
Jak často nereagujete na pozvání do tendru, nebo z něj dokonce vystoupíte?
Rozhodnutí jít do tendru je zásadní, protože znamená významnou investici a velký vstup do života agentury. Stávající klienti ale mají prioritu, a proto jsme třeba poslední tři měsíce do tendrů ani nechodili. Jinak podle zadávací dokumentace už dokážu odhadnout, jestli jen procurement donutil marketing tendr vypsat, nebo jestli se opravdu snaží agentury zaujmout. Dalším vodítkem je komunikace během tendru. Když vám nikdo není ochoten dovysvětlit brief, jak by to fungovalo?
A počet agentur?
Ten často neznáme. Ale jednou jsme se dozvěděli, že klient pozval 23 agentur, a přesto jsme byli jediní, kdo z toho tendru vystoupil.
Jak se vypočítávají fee pro klienta?
Ať zvolíte systém, kdy se počítají hodinové sazby, nebo procenta časového fondu zaměstnanců, kteří na kampaních klienta pracují, stejně se dojde k podobným výsledkům.
A marže?
Když se v této branži někdo dostane na 10 až 15 procent, je to považováno za úspěch.
Často se říká, že ve mzdách síťových agentur jsou rozpočítány i vysoké platy manažerů vlastnické sítě.
To je nesmysl, který rády prezentují malé agentury. Já jsem zodpovědný jen za hospodářské výsledky Ogilvy a na konci roku vznikne zisk, se kterým si pak majitel může dělat, co chce. To funguje úplně stejně jako u malé nesíťové agentury. WPP je pro mě jen vlastnický holding, a z čeho žije, je jeho starost.
Takže neplatí argument, že klienti sítě WPP se musí ve fee skládat na astronomické odměny Martina Sorrella?
Platí asi stejně, jako že se klienti malé agentury musí skládat na BMW 7 majitele malé lokální agentury.
Přesto jsou síťové agentury často vnímané jako dražší.
Je to jednoduchá matematika. Na kancelářích nebo telefonech nikdo nic neušetří. Náklady agentury v drtivé většině tvoří zaměstnanci. No a rozdíl například mezi cenou dobrého a excelentního kreativního ředitele může být až dvojnásobný.
Občas se divím, jaký je tlak na snížení ceny za kreativu, když samotné nasazení v médiích pak stojí řádově víc.
Já se divím úplně stejně. U větších kampaní platí, že práce agentury stojí statisíce, produkce miliony a média desítky milionů. Nechápu, proč se procurement nesoustředí na mediální agentury. Nejenže jde o mnohem větší objem peněz, ale mají i dvakrát vyšší marže.
Jaký je tedy podle vás hlavní argument, proč by si klient neměl zakládat vlastní kreativní tým in-house?
Napadají mě hned tři. Kdyby to bylo dobré řešení, tak proč ho dávno nepožívá Coca-Cola, Unilever nebo další průkopníci moderního marketingu? Objem práce v průběhu roku kolísá, a agentura tak dokáže lépe využít kapacitu zaměstnanců. Když navíc jeden tým nemá dobrý nápad, sáhnu pro jiný. Kam sáhne klient? No a zeptejte se nějakého kreativce, co to znamená, dlouho pracovat pro jednu značku. I ti nejlepší se z toho zblázní po roce.
Jak probíhá komunikace s klientem při tvorbě kreativy? Prezentuje se až hotový koncept, nebo se průběžně konzultuje?
To je individuální. Jsou třeba klienti, kteří mají interně zakázáno chodit na natáčení. Pak jsou klienti, kteří chtějí být u toho. Vyžaduje to ale vysokou míru zkušenosti a představivosti. Když má marketér jasný brief a ví, která cesta vede k výsledku, může ušetřit agentuře spoustu času, a tudíž i peníze zadavateli. A může jít i o násobky výsledné ceny.
Co se děje, když zadavatel s výsledkem naopak není spokojený?
Je normální, že se povede až na několikátý pokus. Není normální, když se to nepovede podvacáté. Pak je blbý brief, nebo se nedaří agentuře.
Stává se, že se pak spolupráce ukončí?
Nám se to moc nestává. K ukončení spolupráce většinou vede, když přestane mezi klientem a agenturou fungovat chemie. Když totiž funguje, tak zadavatel agenturu k požadovanému výsledku navede.
Jak poznáte, že je nápad dobrý?
Interní hygienická kontrola je, že sedí s briefem. Pak nás opravdu musí zaujmout. Díváme se, jestli vyvolává správné emoce a dramatizuje benefit, který by měl. Nakonec s nadhledem zvažujeme, jestli to funguje s dlouhodobými hodnotami značky.
To je standardní postup. Nejlepší reklamy prý ale vznikají úplně „out of the box“.
Kreativec musí mít odvahu prezentovat nápad, o kterém ví, že ho s ním klient může vyhodit, protože je trochu bláznivý nebo nákladný na produkci. Pořád ale musí splňovat zadání a fungovat u cílové skupiny. Jinak hrozí, že se pro něj nadchne i klient a pak teprve nastane průšvih.
Ondřej Obluk
„Kreativec musí mít odvahu prezentovat i nápad, o kterém ví, že ho s ním klient vyhodí,“ povzbuzuje své zaměstnance Ondřej Obluk, výkonný ředitel Ogilvy Group. On sám do české pobočky reklamní sítě Ogilvy & Mather nastoupil v roce 1998. Od roku 2000 vedl její dceřinou agenturu RMG Connect, později – dnes už také neexistující – Mather Communications. Do čela Ogilvy & Mather byl jmenován v roce 2011, letos v červenci se stal výkonným ředitelem celé české Ogilvy Group, skupiny, která byla loni jmenována Agenturou roku.
Ondřej Obluk se před zpovědnicí, kterou mají v atriu budovy skupiny Ogilvy, moc fotit nechtěl. Na otázky ohledně interních procesů a spolupráce s klientem ale odpovídal mnohem ochotněji.
Foto: Martin Svozílek
