MAM zjišťoval, kým jsou dnes vlastně marketingoví ředitelé, jak vypadají jejich týmy a jak silná je jejich pozicie uvnitř organizací.
„Marketingový ředitel je dnes hlavně spojovatel. Dává dohromady lidi z různých částí firmy a otáčí jim hlavy směrem k zákaznické cestě,“ odpovídá Daniel Šturm na otázku, jak se dnes liší jeho zodpovědnost, kompetence a rozsah činnosti od toho, co dělal v minulosti. Pokud se mu — dnes coby marketingovému řediteli softwarové firmmy Solitea (na pozici 2 roky a 3 měsíce) — podaří pospojovat lidi z různých profesí v jednom záměru a poskytovat hodnotu zákazníkům, pak budou všichni od zákazníků přes zaměstnance po vlastníky spokojení.
Marketingoví ředitelé musejí ale dnes změny přijímat mnohem rychleji. Ovšem o to více musejí v rychle se měnícím prostředí dbát na konzistenci v řízení značky. A ta se při dnešní vysoké fluktuaci těch, kteří mají nad brandy i zákaznickou zkušeností bdít, dodržuje obtížně.
„V naší sekci máme třináct různých oddělení od výkonnostního marketingu, přes komunikaci a public relations a mediální partnerství a CSR až třeba po vedení kampaní a grafiku.“
Jakub Strýček, TV Nova
„V současné době řešíme, jak rozpoznat zájem zákazníka napříč trhem a jak správně reagovat. Každý den se učíme a zároveň nacházíme dlouhou řadu postupů, které k cíli nevedou.“
Daniel Šturm, Solitea
„Už to dávno není jen klasický výzkum trhu, ale s daty pracujeme na denní bázi. Naši analytici jsou součástí jak strategických diskuzí, tak přípravy konkrétních programů a kampaní.“
Barbora Líška Kratochvílová, Procter & Gamble
„Na přípravu kampaně si skládáme ad hoc tým ‚komunikátorů‘ z oddělení brandu a marketingové komunikace, PR, sociálních médií, web developmentu, online prodeje, retailu a interní komunikace.“
David Daneš, 02
Problém nízké životnosti
Životnost marketingového ředitele (CMO) je nejnižší za posledních deset let. Alespoň to říká studie, kterou společnost Boathouse provedla u generálních ředitelů stovky největších zadavatelů reklamy v USA. V průměru na tamním trhu vydrží CMO ve své pozici 40 měsíců (median 25), tedy něco málo přes tři roky. Ačkoli podobný průzkum v Česku neexistuje, podle informací MAM pramenících z různých rozhovorů a z personálních přestupů, o nichž kontinuálně referuje, je situace obdobná (i když ne tak vážná). Přitom podle zmíněné studie skoro polovina výkonných ředitelů (CEOs) věří, že CMOs hrají kritickou úlohu v růstu jejich byznysu a téměř devět z deseti CEOs dokonce tvrdí, že marketingoví ředitelé mají sílu ovlivnit zásadní rozhodnutí top managementu.
Výsledky průzkumu Boathouse také příznivě hovoří o vzájemném porozumění, co se týká rolí generálních a marketingových ředitelů. Dvě třetiny CEOs potvrzují, že jejich CMOs jsou orientovaní na výkon a rozumějí cílům akcionářů. A tady asi pozitivní zjištění končí.
První problém nastává u důvěry. Jen třetina generálních ředitelů má v CMOs velkou důvěru a věří jim. Většina (80 %) generálních ředitelů si také myslí, že vysoká fluktuace CMOs je důsledkem jejich selhání, a že CMOs si raději zachrání vlastní kůži, než by se postavili za CEOs (70 %). S tím souvisí i to, že jen jeden z deseti generálních ředitelů má pocit, že CMO staví jeho zájmy před své.
Potřeba mluvit jazykem byznysu
K podobným závěrům a problémům se vzájemnou důvěrou bychom se asi dostali, pokud by byl průzkum vedený s druhou stranou, tedy se samotnými marketingovými řediteli. Jaká je z toho tedy cesta ven? Pro CMOs to znamená, že by se mimo jiné měli uvnitř firemních struktur věnovat:
- sladění svých hlavních priorit s prioritami představenstva a generálního ředitele a definovat jejich propojení s iniciativami marketingu,
- přemýšlení nad tím, jak členové vedení mohou přispět k budování příběhu značky/firmy, marketing nedokáže totiž organizaci změnit sám,
- snaze mluvit „jazykem byznysu“, marketingová mluva bývá mnohdy obtížně interpretovatelná ostatním týmům, které nemají marketingové zkušenosti a také způsobuje značné ztráty v překladu na úrovni nejvyššího vedení,
- zkoumání nových postupů a narušování statu quo.
Právě poslední charakteristika je dnes u marketingových ředitelů stále žádanější a CEOs očekávají, že přístup jejich CMOs bude (módně řečeno) disruptivní. Současně ale čtyři z deseti generálních ředitelů přiznávají, že jejich marketing má pro tyto jejich ambice a měnící se současný svět naprosto nevhodné schopnosti. To se jistě všem lidem z marketingu nečte dobře.
CMO má totiž dělat strategická rozhodnutí a jasně ukazovat, kam firmy s důvěrou mohou vložit své rozpočty, jaké kanály směrem k zákazníkům volit a CEOs se na ně musejí spoléhat, že dokáží dosáhnout nejlepší ROAS (return on ad spend).
S postupnou digitalizací jednak přichází řešení mnoha kupících se problémů a přibývají argumenty, které CMOs v diskuzích s top managementem potřebují, na druhou stranu se ale prostředí marketingu stává složitější a pro mnohé (včetně nejvyššího vedení) hůře čitelné.
„Marketing Skupiny Nova je velmi komplexním a specifickým organismem, nejde totiž pouze o jeden tým. Ve velké mediální skupině by ani něco takového nebylo možné. V naší sekci máme třináct různých oddělení od výkonnostního marketingu, přes komunikaci a public relations a mediální partnerství a CSR až třeba po vedení kampaní a grafiku,“ říká marketingový ředitel TV Nova Jakub Strýček (na pozici 1 rok a 8 měsíců) a ke své roli dodává: „Postupně jsme se rozrostli a jeden člověk nemůže nikdy pojmout všechno. Proto mám rozsáhlý spolehlivý tým, jehož členové jsou odborníky na jednotlivá témata a aktivity.“
Nova v posledních měsících integrovala například tým výzkumu televizní sledovanosti, online výzkum, CRM, „business intelligence“ (BI) a také rozšířila výkonový marketing. Novou strukturu dostala i část komunikace, kde se nyní vedle korporátní a produktové komunikace zaměřují i na marketing „of sales“. „Dataři“ jsou zde samozřejmostí a tým BI stejně jako performance manažer jsou součástí marketingového týmu.
Multifunkční týmy
V O2 se podle vyjádření ředitele pro značku a marketingovou komunikaci, Davida Daneše (na pozici přes 5 let), snaží respektovat expertízu jednotlivých členů komunikačního týmu, který je složený napříč organizačními jednotkami a není pevně podřízený marketingové komunikaci. „Pro představu — na přípravu kampaně si skládáme ad hoc tým ‚komunikátorů‘ z oddělení brandu a marketingové komunikace, PR, sociálních médií, web developmentu, online prodeje, retailu a interní komunikace,“ vysvětluje Daneš a doplňuje, že oddělení zabývající se řízením zákaznické báze včetně všech dat, která o zákaznících mají, je ve firmě jejich velikosti samozřejmostí a je součástí komerční divize. „Tým marketingové automatizace, který se zabývá ‚scenario / event based‘ komunikací — zejména v digitálu, aplikaci a directu, spadá pod e‑commerce, a s datovým týmem úzce spolupracuje,“ uvádí Daneš.
V rychloobrátkové Procter & Gamble pracují v multifunkčních týmech. „Očekáváme, že celkové pochopení strategie značky, včetně obchodních, finančních, logistických a dalších aspektů pomůže brand manažerům budovat značku strategicky a dlouhodobě. Nejvíc propojené je oddělení trade planningu a marketingu, kde se marketingové i obchodní dovednosti prolínají. V rámci rotace organizace určitě doporučujeme, aby marketingový brand manažeři tuhle zkušenost měli,“ vysvětluje Barbora Líška Kratochvílová, marketingová ředitelka firmy (na pozici 2 roky a 2 měsíce) a doplňuje, že součástí marketingového oddělení je i tým zaměřený na data.
„Už to dávno není jen klasický výzkum trhu, ale s daty pracujeme na denní bázi. Naši analytici jsou součástí jak strategických diskuzí, tak přípravy konkrétních programů a kampaní,“ dodává.
Celé téma, které se věnuje aktuální roli CMO ve firmách, si můžete přečíst v MAM 35/2022, vychází v pondělí 29. srpna 2022.
