Doba neustálých změn zvyšuje tlak na leadership. Firmy potřebují budovat otevřené prostředí, inspirovat k odpovědnosti a netrestat za chybování.
Leadership musí odolávat zvlášť nepředvídatelným a složitým situacím. Jestli to více začalo s dopady brexitu, korunu tomu nasadila pandemie a ruská invaze Ukrajiny. Zavřené kanceláře nebo rovnou kompletní podniky, vzdálená práce všech zaměstnanců, zpřetrhané dodavatelské řetězce, nedostatek surovin, zauzlená logistika i raketově rostoucí inflace. Na všechno by manažeři měli mít řešení, ač něco podobného zatím třeba nezažili.
„Obrovsky vzrostla očekávání okolo toho, čeho jsou lídři schopni. Vedle všech problémů se pak při hodnoceních řeší třeba i to, jak se tváří,“ předestírá Petr Havlíček, partner poradenské společnosti Atairu, která se zaměřuje právě na leadership. Jednou z hlavních priorit je tedy to, aby lídr očekávání ustál a uměl je korigovat. „Zároveň si ale lídři musejí sami připustit, že nemají patent na rozum, a měli by na další členy týmů přenášet odpovědnost i možnosti přispění k rozvoji byznysu,“ dodává.
To potvrzuje i Pavel Kuhn, partner poradenské společnosti Kogi CON, která se zaměřuje na firemní kulturu. „Nikdo není dokonalý, doporučil bych lídrům maximální upřímnost, ukázat svou lidskou stránku, říct si případně o radu. Členové týmu to ocení, budou mít pocit, že na to nejsou sami,“ konstatuje.
„Obrovsky vzrostla očekávání okolo toho, čeho jsou lídři schopni. Vedle všech problémů se pak při hodnoceních řeší třeba i to, jak se tváří.“
Petr Havlíček, Atairu
Šéf není jen jeden
Požadavky na lídry se liší i ve třech základních stupních managementu. „Nejvyšší lídr musí být dobrý stratég s vizí. Střední management je nucen pracovat s často nesmyslnými požadavky top managementu a rezistencí podřízených, musí to být politici i diplomati. Nižší management musí pracovat přímo s lidmi, tam na leadershipu skutečně záleží,“ připomněl mimo jiné na nedávné konferenci o leadershipu v Praze pořádané společností Assessment Systems americký psycholog Robert Hogan.
Mnoho firem jde ale ještě dál, jak potvrzuje Lenka Auerová. Ta po loňském odchodu ze sítě Dentsu pomáhala jako CEO stavět novou agenturu Mediasentics, která se letos integrovala do skupiny Mind2Flo s investory KKCG a Rockaway Capital. „V Mind2Flo chceme mít sto procent lídrů. Každá moudrá knížka vám řekne, že leadership nerovná se manažerská pozice, i když tam je jeho absence nejvíce vidět,“ říká Auerová, která skupinu rozvíjí jako provozní ředitelka. Právě kvalita leadershipu podle ní rozhoduje o tom, jestli bude firma „výjimečná, průměrná nebo úplně mimo“.
„Chceme mít sto procent lídrů. Každá moudrá knížka vám řekne, že leadership nerovná se manažerská pozice.“
Lenka Auerová, Mind2Flo
Třeba skupinu Omnicom Media Group (OMG) od roku 2018 řídí tři CEO najednou. „Oproti klasické struktuře je obrovskou výhodou, že dokážeme mít mnohem širší záběr věcí, které děláme paralelně. Z toho pramení rychlost rozvoje firmy,“ říká Luděk Hatoň za vedení, kde je spolu s ním Luisa Alvesová a Jan Filipi. „Dokážeme dobře kombinovat silné stránky každého z nás, které zrcadlí naše pole zodpovědnosti,“ dodává Hatoň, který má na starosti klienty a inovace. Alvesová se soustředí na komunikaci s mateřskou společností, HR, back office a IT, Filipi na obchod a finance.
O něco častější přístup volí firmy se dvěma CEO v čele. Takový má například skupina Nova nebo mediální skupina CNC, kterou společně vedou Tomáš Stránský a Juraj Felix. „Já se soustředím na inovace, které rozbíhám, Tomáš umí jako bývalý finanční ředitel kontrolovat základy byznysu,“ přiblížil fungování Juraj Felix na konferenci Trendy v leadershipu 2022 pořádané společností Atairu. Uvedl také, že mu dává smysl, aby firmy měly vyšší počet šéfů, což by umožnilo ještě rychlejší rozvoj. „Musíme to ale vysvětlovat i ve firmě. Třeba šéfredaktor auto-moto titulů Zbyšek Pechr rád říká, že jsme tak bohatá firma, že si můžeme dovolit dva ‚generály‘. Musíme dokazovat, že ten systém vytváří potenciál pro růst,“ dodal Felix.
Hierarchie naruby
Na ruby převrátil klasickou firemní hierarchii zakladatel a šéf pojišťovny Direct Pavel Řehák, který svou filozofii rozšiřuje i do dalších firem v Direct Family, jako je Direct Auto nebo Fidoo. Na konferencích ji kreslí jako převrácenou pyramidu, kdy jsou na nejvyšším stupni zákazníci a přes tým firmy se klesá až k CEO. Často také opakuje, že nemá rád slovo zaměstnanec. „Lidi nejsou zdroje, ale lidské bytosti. Slovo zaměstnanec je pro mě vyjádření transakčního vztahu mezi firmou a člověkem a ten my v Directu nevnímáme a nechceme. Firma je prostor, kde se potkávají různí lidé — majitelé, členové týmu, nováčci. Snaží se společně něco vytvořit,“ tvrdí. U týmu se pak snaží o to, aby se individuální cesta každého člověka překrývala s cestou společnosti.
„Leadership chápu jako pokornou autonomii a schopnost ohýbat svět kolem sebe,“ uvádí Řehák. Autonomie pro něj znamená, že člověk může být sám sebou při vnímání celého týmu. „Pokorná“ je k poslání celé společnosti a balancování přístupu vlastního a týmu. Ohýbání prostoru představuje schopnost zásadně ovlivnit věci kolem sebe k lepšímu.
Jak firmy budují otevřené prostředí a empowerment? Jak přistupují k agilnímu řízení zavedené velké společnosti? Podle čeho poznávají a vybírají lídry? Více se dočtete v aktuálním vydání Marketing & Media (30/2022), které vychází v pondělí 25.čČervenece.
