Žijeme v době, která už nebude nikdy normální. Pocit, že se vrátí klid, je iluze, říká světový expert na inovace.
Expert na inovace a digitalizaci Peter Hinssen varuje firmy, že musejí reagovat na změny, kterých je nyní více než kdy dříve. „Procesy a mechanismy vedení, které platily v době pomalého pokroku vpřed, se už nyní nedají uplatňovat,“ říká Hinssen. Ve své knize „The Phoenix and the Unicorn“ ukazuje i na korporace, kterým se díky inovacím podařilo stejně jako mytickému ptáku povstat z popela starých praktik a vzejít z této proměny posilněny.
Knihu začínáte citátem Winstona Churchilla „Pokud nevezmete změnu za ruku, chytí vás pod krkem.“ Je to tak vyhraněné?
Churchill byl dramatický, ale opravdu si myslím, že změn se firmy musejí chytat jako příležitostí. Platí to více než kdy jindy nyní, v době neustálých změn. Říkáme tomu Never Normal — nikdy normální stav. Pocit, že se vrátí klid, je jen iluze. Snad už nikdo nečeká, že „je to skoro za námi“ a bude lépe. Pro někoho je to problém, podle mě je to třeba vnímat jako příležitost.
Mě napadlo rčení „neopravuj, co není rozbité“, slýcháte podobné reakce od firem?
Ano, neustále. Na druhou stranu, když se potkávám se šéfy firem, někam si mě pozvou na přednášku, většinou už vědí, že něco se dělat musí. Když se zeptáte lídrů, jestli s jejich aktuálním byznysmodelem vydrží navždy, většina odpoví, že ne. Dnes se mění vše — od zdrojů, přes finanční podmínky, výrobu, po produkty a služby — a to rychleji než kdy dříve. Děje se to v byznysu, ale i v osobních životech pociťujeme volatilitu doby. U řady lidí to způsobuje nejistotu a úzkost, zároveň jsou ale otevřenější změnám a hledání řešení.
Peter Hinssen
Je spoluzakladatelem a partnerem společnosti Nexxworks, která pomáhá firmám inovovat a růst. Dlouhé roky působí jako klíčový řečník na konferencích, nebo vyučuje na univerzitách, mezi něž patří i MIT. Pracoval též v agenturách, poradenských společnostech či v telekomunikacích. Je autorem řady knih, mezi nimiž je vedle „The Phoenix and the Unicorn“ také „The Day After Tomorrow“ či „The Network Always Wins“.
V čem vidíte ty největší výzvy pro firmy a značky?
Nejzásadnější výzvou je, že procesy a mechanismy vedení, které platily v době pomalého pokroku vpřed, se nedají uplatňovat v nikdy normální době neustálých změn a krizí. Příkladem mohou být roční rozpočty, které jsme prakticky opustili v roce 2020, protože plány nastavené na začátku roku byly v dubnu k ničemu. Roční rozpočty už nejsou nástrojem pro kontrolu vývoje byznysu a plánů, ale spíše zajímavou mentální rozcvičkou, protože vše se mění rychleji. Proto je třeba nacházet nové mechanismy a procesy pro fungování byznysu, což není jednoduché.
Píšete o tom jako o dnešku, zítřku a pozítří. Dneškem myslíte každodenní operativu, zítřkem rozpočty a plány, pozítří je pro vás přemýšlení o vizích, inovacích a budoucnosti. Zmiňujete, že lídři firem podle svých slov o pozítří přemýšlejí zhruba deset procent času, ale v realitě je to nula. Je to opravdu tak špatné?
Jde částečně o nadsázku, úplná nula to nebude, ale ani těch deset procent. Kdyby úvahami nad budoucností trávili deset procent času, bylo by to skvělé. Ještě horší je poměr toho, jak nad budoucností přemýšlejí ve srovnání s tím, co s plány ve skutečnosti dělají. Je to jako když si mě firmy zvou řečnit, s nadsázkou řečeno jednou ročně, většinou v létě na hezké místo, kde je dobré jídlo, pak zbytek roku nic nedělají a další léto mě zvou na jiné super místo. Líbí se jim to poslouchat, zamyslet se nad tím, ale něco udělat je těžší. Je to však nutné, pokud firmy chtějí přežit dlouhodobě, musejí vytvořit procesy, které jim umožní inovovat.
Jak mají firmy začarovaný kruh prolomit?
Můžu použít příklad představenstev, která jsou většinou reaktivním orgánem. Žiju v Belgii a přede dvěma lety jsem vstoupil do představenstva jedné místní banky, kde tehdy byly tři komise — pro rizika, audit a kompenzace. Podařilo se prosadit vznik komise pro technologie a inovace. Pětkrát do roka se scházíme a díváme se na nefinanční rizika byznysu, možné inovace, příležitosti a kde vidíme potenciál. Je to vlastně jednoduchá a praktická věc, která umožňuje formálně strukturovat a uvádět inovace do praxe. Po dvou letech už začíná nést ovoce. Zajímavé bylo třeba, když jsme si na schůzi — my čtyřicátníci a padesátníci — pozvali naše děti, náctileté a dvacátníky. Dali nám úplně jiný pohled na to, jak o bankovnictví přemýšlejí nastupující generace, jakou očekávají zákaznickou zkušenost. Ovlivnilo to i způsob, jakým banka přistupuje k novým produktům včetně třeba kryptoměn.
Kterým inovacím se firmy věnují nejčastěji a které jsou nejnáročnější? Jakým způsobem by měly společnosti nastavit inovační proces? Jakými trendy by se neměly nechat unášet a na jaké se naopak soustředit? Více si přečtěte v aktuálním vydání Marketing & Media (13/2023).
