Značky si musí stanovit a pak i vyznávat hodnoty, které mají přínos pro lidi. Když se s nimi identifikují zaměstnanci, dostaví se skvělé výsledky, řekl pro MAM předloni manažer Jim Stengel, který řídil českou pobočku Procter & Gamble. Do Česka se vrátil po dvaceti letech kvůli konferenci Brand Management. V Praze tehdy strávil i s manželkou několik dnů. Automaticky se šel podívat do Teska, aby zjistil, které značky z jeho éry jsou doteď na trhu.
Ředitelem české pobočky P&G jste se stal v roce 1995. Kdo s tímto nápadem přišel?
To je moc hezký příběh. Pracoval jsem v marylandském Baltimoru pro kosmetický segment, staral jsem se o značky CoverGirl, Max Factor a další. Tehdejší prezident P&G, Nizozemec Durk Jager, mě měl vždycky rád. Jednou mi zavolal a povídá: „Chtěl bych tě poslat do Prahy. Myslím, že ty se budeš hodit jim a oni se budou hodit tobě. Rozvineš si tam manažerské schopnosti a ty, které už máš, se ti tam budou skvěle hodit.“
Proč vám přidělil zrovna český trh?
Mělo to víc důvodů. Předně, na českém trhu je složité obstát. Spotřebitelé jsou dobře informovaní, tak trochu cyničtí, nedají se snadno přesvědčit a mají radši konkrétní činy než spoustu slov. Byla to tedy pěkná výzva. Za druhé, byla tu spousta lokálních značek: Jar, Azurit, Tix… A my jsme potřebovali vymyslet, co s nimi dál: uděláme z nich značky pro celý region? Mezinárodní značky? Nebo je zrušíme a spojíme s jinými značkami? A v neposlední řadě bylo důvodem určitě to, že šlo o mladou firmu vhodnou pro zácvik.
S jakými úkoly jste přišel?
Abychom prostě rostli. Dostal jsem zadání, ať rozvineme produkty pro krásu, značky jako Pantene, Head & Shoulders, Secret nebo Old Spice.
Slyšel jsem, že zrovna zavádění značky Secret na český trh bylo docela zábavné.
Secret byl jednou z mých největších chyb. Tedy, uvést ho na trh byl dobrý nápad, jenže jsem nějak nepochopil návyky tuzemských spotřebitelů a nějak se do nich netrefila ani celá firma. Problém se Secretem byl v tom, že ho Češi brali jako příležitostnou kosmetiku, ne jako předmět denní hygieny. Použili ho třeba jen na rande. Vzorky, které jsme rozdali, jim tak vydržely i pár měsíců. Vůbec nic jsme neprodali! Málem jsme to vzdali, byli jsme na začátku roku a utratili jsme strašně moc peněz. Celý zbytek roku jsme to museli pracně dohánět. Překopali jsme rozpočet, přesouvali zdroje… Nebyl to vůbec lehký rok. Poučil jsem se, že nejdřív musíte produkt dobře otestovat. Pokud něco funguje na jiném trhu, postupujte pomalu, zkoušejte. A rozdejte dvě stě vzorků místo milionu.
V roce 2000 vám tehdejší šéf firmy A. G. Lafley nabídl, abyste se stal celosvětovým marketingovým ředitelem. Vyhlásil strategii, že zákazník musí být znovu na prvním místě. Co jste pro to udělali?
Když Lafley nastoupil do funkce, nebyla na tom firma dobře. Ceny akcií padaly, výnosy stagnovaly, zisky nebyly valné. Mezi první věci, o kterých jsme se bavili, patřilo, že musíme používat úplně jiná měřítka. Pokud má být zákazník na prvním místě, tak mu musíme dělat radost, něčím ho potěšit. Na poradách vedení jsme prosadili, že prvním bodem bude setkání se zákazníky a až pak bude následovat jednání. A jednou za čtvrt roku jsem osobně dělal webcast s příběhy našich spotřebitelů. Chodili jsme do firem, které měly skvělé vztahy s klienty. Změnili jsme výkonnostní cíle tak, aby odrážely potřeby zákazníků. Na začátku všeho zkrátka byla otázka: co si o tom asi pomyslí zákazník? Lidé ve firmě si tenhle pohled rychle osvojili a začali víc chodit za spotřebiteli. Jednou jsme dokonce poslali tým lidí, aby si na dva týdny vyzkoušeli život v čínské vesnici a poučili se z toho. Byla to velká změna.
V době, kdy jste byl ve funkci, se začal rozvíjet marketing na internetu a elektronické obchodování. Jak jste k němu přistoupili vy?
Princip byl stejný, šli jsme za zákazníkem. Potřebovali jsme se k němu dostat stejnými kanály, kterými konzumoval zábavu, zpravodajství a reklamu. K tomu jsme měli spoustu dat, kolik procent času lidé věnují různým mediatypům, a pak jsme podle toho rozdělili výdaje. Často jsme říkali, že když pochopíme, čím spotřebitel tráví čas, pochopíme i to, kam dát peníze. Uzavřeli jsme strategická partnerství s lídry oboru. Dohodli jsme se s Googlem ještě dřív, než z něj vyrostla velká firma. A to bylo důležité: ani agentury ještě nevěděly to, co my už ano.
Když jste ze své pozice odcházel, začala éra sociálních sítí. Měly by se na nich značky snažit prodávat, nebo spíš budovat vztah se zákazníkem a dbát na image?
Nejdůležitější ze všeho je pochopit, proč lidé na sociálních sítích jsou. Když je u toho vyrušíte, nedopadne to dobře. Značky musí být součástí konverzace. Jsme v éře mobilů a sociálních sítí. U telefonu všechno začíná a je to místo, kde na vás čeká zákazník. Dobré značky ve světě s tím pracují, pochopily, jak to funguje. Přijměte jako fakt, že tu pro zákazníka musíte být neustále, nonstop. Je to úplně jiná mentalita. Jakmile má někdo problém, musíte být připraveni mu okamžitě poradit. Úplně to změní organizační model.
Amazon představil tlačítka na rychlé objednání docházejícího zboží, třeba pracího prášku. Myslíte, že to bude fungovat?
Usnadňují život, takže budou fungovat a dá se předpokládat, že se rozšíří do všech kategorií zboží. Vždycky je podstatné, aby to bylo jednoduché a bez pruzení, s rychlou a bezpečnou platbou. Prostě musí být jednodušší to udělat než o tom mluvit! A velmi důležité jsou podmínky vrácení zboží. Hodně oblečení si teď kupuju on-line u firmy Bonobos, protože znají mou velikost, vědí, co mám rád, doručí mi to domů, a když se mi to nelíbí, tak jim to jednoduše pošlu zpátky. Píšou mi skoro denně nabídkové e-maily, znají moje návyky.
Neriskují, když vám píšou tak často?
Jistě, s tím se musí zacházet opatrně. Jinak vás lidé natrvalo vymažou a odhlásí se z newsletteru. Nevyžádané pošty mi chodí spousta a trávím dost času odhlašováním. Ale pár firem si nechávám, třeba právě Bonobos nebo Fitness Pal, protože mají zajímavý obsah. Vlastně mě to trochu dovádí k šílenství, protože se vždycky začtu, a tím pádem mě to pak odvádí od práce. Ale nechávám si je, protože jsou vážně zajímaví.
Ale ne všechny značky dokážou vytvořit tak skvělý obsah. Co by měly dělat a čemu se naopak vyhnout?
Musíte pochopit kontext: kde je zrovna váš zákazník a proč dělá to, co dělá. Značky musí pochopit důležitost geolokace a komunikovat jako rychlá služba. Dejme tomu, že půjdu kolem Teska a přijde mi zpráva: „Ahoj Jime, víme, že miluješ Nespresso, pojď si ho k nám dnes koupit za poloviční cenu.“ Proč ne?
Neskrývá se v tom riziko pro soukromí?
Když se mě nějaká aplikace ptá, jestli smí použít moji polohu, v 95 procentech případů klepnu na Ano. Dává mi to smysl a je to přínosné. Třeba lidem, kterým je osmnáct dvacet, obecně vzato nevadí, že sdílejí informace, protože v tom pro sebe vidí nějakou hodnotu. Pro firmy jako Facebook nebo Google by bylo smrtící narušit důvěru lidí. Kdybych zjistil, že Google s mými daty provedl něco špatného, hned bych ho utnul.
Musel jste se v Procter & Gamble někdy vyrovnávat s podobnou krizí, jako byla ta, které čelil Volkswagen při Dieselgate?
No… v tak velké firmě je vždycky něco. Nemyslím si, že se nám stalo něco takového jako Volkswagenu, ale firmy jednoduše nejsou dokonalé a dělají chyby. Kdykoliv tedy nastal problém třeba s kvalitou výrobků, jejich stažením nebo s nějakou fámou, rychle jsme se tomu věnovali.
Ve své knížce píšete, že každá značka musí mít ideál, ke kterému se upíná. Jakou vizi měla společnost Procter & Gamble?
Byla poněkud generická, protože je to velká firma, která podniká ve spoustě oborů. Chtěli jsme v lidech probudit emoce a zlepšit jejich život. Každá ze značek to dělala po svém. Třeba Tide chtěl, aby maminky byly šťastné z toho, že jejich rodina dobře vypadá, a praní prádla pro ně mělo být jednoduché a potěšující. Old Spice dělal z kluků mladé muže. Zkrátka, celofiremní zásadě dávala každá značka konkrétnější obrysy. Ale ještě k tomu Volkswagenu, jeden kamarád z automobilového průmyslu mi napsal zajímavý postřeh. Vypadá to, že oni žádnou vizi vlastně nemají, a kdyby ji měli a věnovali jí pozornost, mluvili o ní v každém směru, tak by se tohle nestalo. Jenže oni mají jediný cíl, být jedničkou na trhu, mají autokratické vedení a jejich slogan má celá dvě slova: Das Auto. S tím jsou spojené dva problémy. Jednak je to arogantní a jednak je to pro zákazníka nicneříkající.
V Česku po 23 letech přejmenovali leasingovou společnost ŠkoFin na Volkswagen Financial Services.
To mi trochu připomíná, když jsme chtěli prosadit Fairy Ultra namísto Jaru. Zásadou dobré značky je, že ji musíte snadno vyslovit, musíte chápat, co znamená, a nesmí mít žádné negativní souvislosti. A samozřejmě si ji musíte jednoduše zapamatovat. Když je u vás šéfem zákazník, tak podobné rozhodnutí neuděláte.
Zmínil jste Fairy Ultra. Proč se na českém trhu tento přípravek na nádobí neujal?
Podrobnosti nevím, protože se to stalo až poté, co jsem tu skončil. Řekl bych, že jedním z důvodů byl název, a taky cena. Jméno nebylo nejšťastnější, a navíc jsme zaváděli tuhle značku na trh, kde jsme už měli Jar a širokou konkurenci. S tím se těžko zápasí. Jar je navíc dobrý produkt a vždycky byl, měli jsme podíl na trhu v desítkách procent.
Co vás český trh naučil?
Jestli jsem se tu naučil něco velmi dobře, tak to, že nestačí jen mluvit do větru. Prostě nejdřív konejte a teprve pak mluvte o tom, co jste udělali. Když Češi vidí, že někdo něco dělá a konzistentně se chová podle zásad, které sám prosazuje, půjdou za ním a budou mu věřit. Když ale bude jenom mluvit do větru nebo se jim bude pokoušet něco namluvit, a to Češi poznají hodně rychle, tak to dopadne špatně.
Jaké jsou další vlastnosti úspěšné značky, kromě důvěry a konkrétních činů?
Musíte mít ambiciózní záměr a také se podle něj chovat. Když se všichni důležití lidé ve firmě, generálním ředitelem počínaje, chovají v souladu s firemním posláním, bude výsledkem skvělá značka. Přesně díky tomu získal Beats Audio podíl 61 procent na trhu prémiových sluchátek. Obyčejný cíl nestačí, musíte mít ambici. Třeba jako Google, který mě stále něčím ohromuje. Taky musíte mít vyvinutý cit pro porozumění potřebám lidí. Když řídíte marketing a přijdou za vámi lidé s nějakým nápadem, zeptejte se jich, co to lidem přinese. Je to těžká otázka, ale hodně důležitá. Třetí zásadou je, že musíte být vždycky k dispozici. Žijeme ve světě, kde lidé očekávají zákaznickou podporu, kdykoliv si zamanou. Musíte ukázat, že se staráte. A konečně poslední věc: dobré značky přitahují dobré talenty. Je důležité, aby značka měla energii. Dobří manažeři věnují padesát šedesát procent času lidem a rozvíjení talentů.
Jim Stengel, americký manažer, akademik, řečník a spisovatel
Do firmy Procter & Gamble nastoupil v roce 1983. V roce 1995 se stal ředitelem pro Česko, Slovensko, Blízký východ a Afriku. Od roku 1997 měl na starosti produkty péče o děti v celé Evropě a od srpna 2001 řídil celosvětový marketing firmy. Patřil pod něj reklamní rozpočet čítající osm miliard dolarů a měl skoro 7000 podřízených. Ve funkci vydržel sedm let, v listopadu 2008 se po 25 letech rozhodl společnost opustit a podnikat na vlastní pěst.
