Marketingové úsilí drtivé většiny značek míří k jedinému logickému cíli – prodat produkt. Vysněným vyústěním této snahy je, když se produkt prodává doslova sám. Co je k tomu potřeba? Silná značka! Ta rozhoduje o tom, do jakého regálu nakonec sáhne ruka zákazníka. Tuto ruku přitom místo zralé úvahy často ovládá pouhé podvědomí. Právě značka dovoluje firmám stanovit cenu svého produktu či služby vysoko nad výrobními náklady a přetavit ji nakonec v zisk. Nejlepším příkladem jsou výrobky firmy Apple, která se již několik let umisťuje na vrcholu žebříčků nejcennějších značek. Hodnota nakousnutého jablka je odhadována mezi 120 a 170 miliardami dolarů (Forbes; Interband) při celkové tržní kapitalizaci firmy přes 600 miliard dolarů. Apple to dokonce zvládá bez investic do tradičního marketingu, i když jde na špici žebříčku o vzácnou výjimku. Zahodit zavedenou značku a vyměnit ji za jinou se tak může zdát jako holé šílenství. Přesto se to děje, a často.
Filmová hvězda zaujme
Jak se dělá rebranding? Sněhobílé pozadí a detailní záběr na sympatickou tvář obecně známého skotského herce Ewana McGregora, který medovým hlasem v angličtině trpělivě vysvětluje, že ING pojišťovna se nyní mění na NN. Hollywoodská hvězda dokonce neváhá přidat jedno nadbytečné „n“ ke svému jménu Ewan(n) a na závěr všechno zopakuje v lokálním jazyce. V našem případě roztomile šišlavou češtinou. Leckomu mohla kreativa svou přímočarostí připomenout sarkastický reklamní slogan z pořadu Česká soda: „Je to jasné, nebo se tu mám i vy…?“ Při rebrandingu tak konzervativní instituce, jako je pojišťovna, je však přístup zvolený nizozemskou pobočkou agentury McCann zcela namístě.
Koncept je velmi dobře hodnocen a jeho účinnost potvrzují i čísla. Podle šéfa marketingu NN Rostislava Trávníčka si značka z nuly rychle vybudovala spontánní znalost 35 procent. Znalost reklamy dosáhla v české populaci na konci podzimní kampaně dokonce 74 procent. Na McGregora navíc pojišťovna navázala s českým konceptem „houbaře“. V tom už komunikuje jednotlivé produkty, ale nápaditý copywriting z pera agentury Saatchi & Saatchi s důrazem na písmeno N změnu názvu stále připomíná. Brzy by však NN měla představit nový reklamní koncept pro letošní rok, kde se bude komunikovat především produkt. Změna názvu se na tržbách pojišťovny negativně nepodepsala, ale náklady na rebranding se jen v Česku a na Slovensku vyšplhaly na miliony eur. Dominantní část rozpočtu přitom spolkla právě marketingová kampaň.
„Existují obory, kde je značka zkrátka všechno. Například operátoři nebo výrobci slazených nápojů mají téměř identický produkt a spotřebitel se orientuje právě podle značky,“ říká Radek Dráb z PwC, který dříve vedl i komunikační agenturu TBWA. V Asii prý existovaly i továrny, které vyráběly úplně stejné rtěnky pro různé značky s velmi odlišnou cenou i vnímáním kvality. (foto: Lukáš Bíba)
Finanční krize rozhodla
Proč se do toho manažeři pojišťovny vůbec pouštěli? Odpověď je jednoduchá – nebylo to jejich rozhodnutí. Když v roce 2008 udeřila naplno finanční krize, dostala se skupina ING do finančních potíží a s pomocí musela přispěchat nizozemská vláda a Evropská komise. Součástí dohody byl i odprodej pojišťovací části skupiny prostřednictvím primárního úpisu akcií na amsterdamské burze. ING Group musí akcie prodat do konce roku 2016, a nutná byla tedy i změna názvu. Protože ING Group vznikla v roce 1991 sloučením NMB Postbank a pojišťovny Nationale-Nederlanden, zvolila nová firma jednoduchou zkratku NN. „Ještě pod názvem Nationale-Nederlanden vstoupila v roce 1992 jako první zahraniční pojišťovna na český trh. Takže je na co navazovat. Umožní nám to intenzivněji komunikovat tematiku pojišťování rizik a investování na důchod,“ hledá na rebrandingu alespoň nějaká pozitiva Trávníček, ale přiznává, že ING Bank, která si mohla ponechat zavedenou značku, má pozici výrazně jednodušší.
„Dobrovolně se do rebrandingu nikdo nežene. Změna velkých značek obecně spíše souvisí s fúzemi a změnami vlastníka,“ vysvětluje Radek Dráb, manažer pro strategie české pobočky poradenské společnosti PricewaterhouseCoopers. Uznávaný grafik Aleš Najbrt byl naopak u mnoha rebrandingů, kdy firma svůj název a logo zkrátka přerostla a musela značku změnit, protože jí překážela v konkurenci. To je ovšem případ velmi mladých firem. Globální značky spíše čelí tlaku stále rostoucí části ekologicky smýšlející veřejnosti a médií. McDonald’s například koketuje se zeleným logem. Čeští manažeři globální kosmetické značky Palmolive ze společnosti Colgate-Palmolive, jejíž název kdysi odkazoval k léčivé síle exotického produktu, asi nejsou nadšení z bouřlivé české kampaně proti palmovému oleji. Přitom značka už s touto surovinou na rozdíl od výrobců potravin mnoho společného nemá. Název tu ale je a asi i dlouho bude. Tradice se zkrátka počítá.
Fúze ničí hodnotu značky
„Je asi deset různých strategií rebrandingu a tou zdaleka nejčastější je, že firma, která kupuje, menší značku zkrátka zruší a nahradí ji svojí značkou. To se děje až ve 40 procentech případů,“ objasňuje Radek Dráb z PwC. Podobně se na českém trhu zachovali například zahraniční operátoři. I když manažeři Vodafonu prý měli z velmi pozitivního vnímání ryze české značky Oskar trochu zamotanou hlavu. Druhou krajní variantou je, když si kupující firma naopak vezme značku kupované firmy. Jde spíše o výjimky. Často se jedná například o čínské investory, kteří koupí tradiční evropské značky, ti pak sledují získání prestiže a důvěryhodnosti. Úplně nejnákladnější je podle Drába vybudovat značku od nuly. Poměrně úspěšně se o to pokusily asijské automobilky se značkami Lexus nebo Infinity. Toyota i Nissan dobře věděly, že se svým positioningem mohou jen těžko oslovit bohatší klientelu a konkurovat v luxusním segmentu zavedeným německým automobilkám.
Úplně opačným případem je, když kupující firma ponechá značku beze změny a do rebrandingu nemusí vůbec investovat. Příkladů je mnoho. V roce 2005 například koncern Procter & Gamble převzal značku Gillette a jen blázen by uvažoval o její změně. Jediné, co se změní, je pak management a interní procesy. Když Hewlett-Packard kupoval značku Compact, ohodnotil si ji na 25 miliard dolarů. To nejsou peníze, které by se házely do koše, a značku Compact si tak nechal jen na určitý segment trhu. „Někdy nová značka vznikne spojením názvů obou firem, zkratkou nebo přidáním slova. Firmy tak chtějí dát najevo, že jde o fúzi dvou rovnocenných partnerů. Tyto fúze však dopadají nejhůře a často se firmy po pár letech opět oddělí kvůli neslučitelné kultuře,“ vysvětluje Radek Dráb s narážkou na rozpadnuvší se DaimlerChrysler a dodává: „Všichni hodně mluví o synergiích, ale podle statistik až 54 procent fúzí nevytváří hodnotu, naopak ji ničí.“
„Stanovování hodnoty značky má v Americe bohatou tradici, ale v Česku se skoro nedělá. Je to náročný proces a ve výsledku jde vlastně vždy o velmi proměnlivé odhady,“ poodhaluje Dráb. Standardně se hodnota firmy stanovuje diskontováním plánovaných budoucích příjmů. Právě značka a pozice firmy na trhu však mohou s výsledkem pořádně zamávat. Například sázková společnost Sazka se dostala až do insolvence a po převzetí skupinou KKCG se velmi rychle vrátila k výrazným ziskům. Účetně by přitom měla jen minimální hodnotu.
„Náklady na rebranding jednotlivých benzinek se liší diametrálně. Někde stačilo vyměnit firemní barvy, někde potřebujeme kompletní rekonstrukci a někde musíme i kopat do země kvůli nádržím,“ vysvětluje šéf retailu značky MOL Radim Špůrek. Tahákem rebrandovaných benzinek má být i káva od profesionálních baristů. (foto: Jiří Koťátko; MOL)
Značku si lze i pronajmout
Jak velkou hodnotu značka má, musela řešit i skupina PPF po převzetí O2 od španělské Telefóniky. Na debranding, tedy odstranění slova Telefónica z názvu, mělo O2 přesně rok a jen tento proces stál desítky milionů korun. Při jednání o koupi firmy se významně řešila i budoucnost značky O2. Česká firma má totiž s tímto globálním operátorem už jen pramálo společného. Úplný rebranding by však znamenal nutnost okamžitých miliardových investic. V tisku se dokonce objevily spekulativní úvahy o návratu ke staré značce Telecom. Možnost využívat další čtyři roky značku O2 ale nakonec byla součástí celé dohody o koupi firmy. PPF má navíc opci na prodloužení do roku 2022.
„Co bude se značkou za pět let, teď vůbec nechceme předjímat,“ říká marketingový ředitel Jiří Caudr. Podle některých expertů je však taktika investovat marketingové rozpočty do de facto „cizí“ značky velmi nezvyklá. Rozhodnutí, co dál, bude muset stejně jednou přijít. „Obecně platí, že jinak se značkou zachází finanční a jinak strategický investor,“ říká Radek Dráb z PwC. České O2 může mít za pár let úplně nového vlastníka, který by do další změny značky musel investovat tak jako tak. Takže propálit nyní peníze za rebranding by bylo vlastně zbytečné.
ŠkoFin nám byl už malý
Jedním z výrazných loňských rebrandingů si prošel i ŠkoFin, který se změnil na Volkswagen Financial Services. I toto rozhodnutí padlo v zahraniční centrále. „Dlouhodobě nám vycházela podpořená brand awareness okolo 90 procent. Všechny asociace lidí se značkou byly navíc pozitivní. Vnímali ji jako tradiční, českou a důvěryhodnou,“ demonstruje sílu ŠkoFinu Lukáš Cankař a pokračuje: „S lokálním názvem už jsme byli jedním z posledních ostrůvků v Evropě. Název ŠkoFin nám navíc začal být malý, protože už dávno nejde jen o škodovky a dávno nejde jen o úvěrové financování.“
Přesto věnovali ve ŠkoFinu rebrandingu mimořádnou pozornost. Aby byl přechod co nejhladší a lidé si spojili pozitivní hodnoty i s novou značkou, vytvořila agentura Momentum ještě pro ŠkoFin silný reklamní koncept s výraznou postavou bláznivého vědce ztvárněného Milanem Šteindlerem. Ten běžel v televizi téměř rok a teprve poté Šteindler při „chemickém pokusu“ se změnou barvy látky komunikoval v TV spotu i změnu značky. Celkově vyšel rebranding na desítky milionů korun a nejdražší byl právě nákup médií, který tvořil přes dvě třetiny rozpočtu. Už v listopadu se podle Cankaře dostali na podpořenou znalost značky okolo 40 procent, což považují za úspěch.
„Obavy samozřejmě vzbuzoval nový cizojazyčný název. Každý ale ví, že Škodovku vlastní Volkswagen a i ten má u nás velmi dobrý zvuk. To nám hodně pomohlo,“ říká Cankař. Jako naschvál se však rebranding ŠkoFinu sešel s emisním skandálem německé automobilky. „Měli jsme štěstí v neštěstí, že čeští spotřebitelé nepovažují emise za závažný problém a na rozdíl od jiných citlivějších trhů zůstala pověst Volkswagenu vysoko.“ Subbrandem nové značky je úvěr, leasing, pojištění a servis. V některých zemích má koncern dokonce vlastní banku. „Poskytujeme celkovou mobilitu, ne jen úvěr, to je nejdůležitější sdělení, které s sebou rebranding přinesl,“ uzavírá Cankař.
Jsou i dražší věci než kampaň
Že náklady na rebranding rozhodně neznamenají jen kampaň, dokazuje příklad skupiny MOL. Původem maďarský holding, který ale vlastní například ropnou rafinerii na Slovensku, v Česku investuje již několik let a v roce 2015 začal své akvizice rebrandovat. Postupně koupil sítě čerpacích stanic Slovnaft, Pap Oil, Lukoil a Agip. Do konce letošního roku by přitom benzinky měly projít kompletní přeměnou a zbudou jen dvě značky. MOL a Pap Oil. Positioning značky MOL by se přitom měl opírat o tři základní pilíře – kvalitní benzin a nadstandardní služby za rozumnou cenu. Součástí strategie je vlastní pekárna na pumpách, káva od nejkvalitnějších baristů nebo wi-fi zdarma. Pap Oil by měla být naopak lokální čerpací stanice, kam budou moct jít lidé jednoduše nakoupit.
V tuto chvíli ještě není přesně určené, ze kterých čerpacích stanic se stane MOL a ze kterých Pap Oil. „Nyní nás znají jen řidiči, kteří jezdili do Maďarska, takže brand awareness je velká nula. Naší ambicí je ale dostat se do top trojky. Komunikační kampaň chceme spustit až na začátku motoristické sezony, když budeme mít kompletně rebrandovaný dostatek stanic,“ prozrazuje šéf retailu značky MOL Radim Špůrek. Komunikační koncept ještě není hotový. Vybere se jeden z návrhů českých poboček agentur Ogilvy, Leo Burnett a WMC/Grey. Součástí sdělení by měly být právě tři základní pilíře positioningu značky. „Když se podíváte na deklaratorní průzkumy, tak většina motoristů tvrdí, že tankuje u prémiových značek a zároveň se prý orientuje hlavně podle ceny,“ poukazuje na rozpor mezi vnímáním značky a reálným chováním spotřebitelů Špůrek.
Náklady na rebranding jednotlivých čerpacích stanic se podle Špůrka výrazně liší. Některé sítě, které již dlouho věděly, že budou chtít český trh opustit, navíc do pump příliš neinvestovaly. Celkový rozpočet rebrandingu se tak zastaví na čísle s osmi až devíti nulami. Lze ho rozdělit do čtyř částí od nejdražší aktivity – vnější rebranding pump, vnitřní rebranding pump, komunikační kampaň a práce se zaměstnanci. „Náklady na první tři aktivity jsou srovnatelné a jednorázové. Naopak rozpočet na personální politiku se letos částkou porovnat nedá, ale zase je to kontinuální proces. Skupina MOL v Česku nyní vlastní přes tři sta benzinek, ale není to konečné číslo. „Kdyby se objevila další možnost rozumné akvizice, rozhodně bychom se jí nebránili. MOL chce být regionálním lídrem na středoevropském trhu,“ poodhaluje směřování holdingu Špůrek.
Dlouhý název v cizí řeči, který se jen těžko vejde do jednoho fotografického záběru, rozhodně není snem marketéra. Podle marketingového ředitele Volkswagen Financial Services Lukáše Cankaře byl občas oříšek dostat ho na všechny propagační materiály. Nad tím, jak firemní identitu zjednodušit, se však zamýšlejí v centrále koncernu. Hladký přechod ze ŠkoFinu na novou značku zajišťoval reklamní koncept s Milanem Šteindlerem. (foto: Matej Slávik; Volkswagen Financial Services)
Rebrandujete? Jděte do televize
Z hlediska rozdělení mediálních kanálů na kampaň není rebranding žádná věda. Nová značka na začátku potřebuje maximální zásah a téměř všichni tak mluví o kampani, která má 360 stupňů. Základním a zároveň nejlevnějším krokem je informovat e-maily nebo letáky stávající zákazníky. Mediální plán pak vždy zahrnuje místa prodeje a televizi, on-line, outdoor, někdy i rádio. Z hlediska nákladů pak televize tvoří 50 až 60 procent mediálního rozpočtu a na druhém místě již bývá podle marketérů, kteří mají s rebrandingem zkušenosti, on-line.
Rebranding zavedené značky je riskantní, drahý, časově náročný a téměř každý manažer se mu snaží vyhnout, pokud to jen trochu jde. Často však jde o globální rozhodnutí, kterému se prostě vyhnout nejde. Jeden takový rebranding je dost možná na spadnutí. Nadnárodní technologický koncern General Electric nedávno ohlásil, že se zbaví svých finančních aktivit. GE Money, čtvrtá největší banka v Česku, s milionem klientů, už dokonce nechala hlasovat vlastní zákazníky v internetovém bankovnictví, jak by se banka měla v budoucnu jmenovat, a registruje si ochranné známky. Je to příprava na možný prodej prostřednictvím burzy. Padají návrhy jako Bohemica Bank, Felicia Bank, Xpera Bank, Opera Bank, Spectra Bank, AVA Bank, ARC Bank, ICCO Bank, CZ Money Bank, Lípa Bank nebo Bene+ Bank. Na koupi GE Money menší čeští hráči nemají peníze a větším zase brání antimonopolní úřad. Dost možná se tak můžeme těšit na další masivní kampaň. Třeba i s novou hollywoodskou hvězdou.