Management Siemensu ve spolupráci s oddělením interní komunikace totiž po šesti letech úplně zbořil koncept fádních prezentací na každoroční manažerské konferenci a vydal se cestou interaktivity a otevřené komunikace se svými podřízenými.
Má oddělení řízené interní komunikace dlouhodobou podporu managementu firmy, nebo jde o záležitost posledních dvou tří let?
Tým interní komunikace vznikl v Siemensu před pěti lety, do té doby se o nějakém řízení interních aktivit nedalo mluvit. Komunikace probíhala formou e-mailů o tom, kde nefunguje lednička, případně v rámci nástěnek. Při počtu více než devět tisíc zaměstnanců v sedmi výrobních závodech a devíti divizích, kde máte tzv. bílé i modré límečky, se ale bez nějaké řízené formy koordinace a komunikace neobejdete – pokud chce firma následovat svou strategii a budovat navenek i dovnitř značku Siemens. Kromě toho – a v každé korporaci to znají – vždycky máte pocit, že zrovna ta vaše divize pracuje nejlépe a nejvíce a jen tak živí ty ostatní ve firmě. I toto jsme chtěli v rámci zlepšení firemní kultury změnit a naučit naše lidi táhnout za jeden provaz.
S jakou nabídkou interních komunikačních nástrojů tedy cílíte na své zaměstnance po celé republice?
Jsme velká elektrotechnická firma zahrnující různé typy lidí, i povaha a zaměření našich bílých límečků bývá dost rozlišná. Kromě tzv. servisáků, lidí s technickým zaměřením, zaměstnáváme ještě 1100 lidí v centru sdílených služeb, které zpracovává účetnictví pro německy mluvící země koncernu. A tam zas spíše pracují ženy a absolventi škol. Naší cílovou skupinou jsou dále i rodinní příslušníci našich zaměstnanců. Proto jsme se před těmi pěti lety shodli, že abychom mohli každého zaměstnance v Čechách i na Moravě vtáhnout do dění ve firmě a nechat jej podílet se na komunikaci „zezdola“ směrem k managementu, jsou nástroje jako interní noviny, newslettery, různé eventy a podobně namístě. Když se změní šéf v nějakém start-upu, víte to do minuty a řešíte situaci hned. U nás je změna ve vedení divize záležitostí na týdny či měsíce.
Firemní periodika si píšete a distribuujete sami?
Ano, tištěné materiály, stejně jako newslettery vznikají in-house. Tištěné noviny Siemens Report mají podobu měsíčníku, ke čtyřem dvojlistům existuje v každém vydání šest variant tzv. vkladky, určené různým divizím či výrobním závodům. Print je sice o něco hůře měřitelný než třeba newslettery a další on-line kanály, nicméně podle výzkumu k formám interní komunikace, který loni probíhal, nám vyšlo, že na každého čtenáře novin připadá dalších 0,8 rodinného příslušníka. Což je pak v násobku pěkné číslo čtenářů. Noviny totiž posíláme každému zaměstnanci domů poštou.
To je při počtu vašich zaměstnanců docela značný náklad…
Ani ne, náklad na jeden výtisk je asi 15 korun a poštovné je z toho ta menší položka. Každopádně nám vychází, že tištěné noviny jsou vítaným médiem mezi dělníky v závodech, v naší centrále pak různými divizemi kolují každých 14 dní newslettery. Zaměstnanci je v otázce, nakolik jsou pro ně důležitým a důvěryhodným zdrojem informací o dění ve firmě, řadí na první místo – a to i před informacemi od středního managementu či konverzací na chodbách nebo v kuchyňce.
V soutěži o nejlepší interní kampaně, kterou vyhlašuje Institut interní komunikace (IIK), jste obsadili první místo s manažerskou konferencí. Můžete přiblížit její průběh a výsledky?
Podpora firemní kultury, budování employer brandu či dobrá informovanost zaměstnanců, měřitelnost – to vše musí dobrá „interka“ splňovat, tím nejdůležitějším podle mě je ale, aby byla partnerem nejvyššího vedení společnosti. Tím impulzem, abychom se mohli s managementem více a hlavně otevřeně potkávat, byl další ročník naší manažerské konference. Až do loňského roku probíhala tak, že se na ni sjely dvě stovky topmanažerů, kteří si pak rozdělili celkový časový úsek do nekonečného pásma prezentací. Aktivita ostatních v tu dobu v sále byla nulová. Jen si to všichni odseděli a jelo se domů. Přesně tomuto přístupu, kdy management sděluje, co mají ostatní sdělit, jsme chtěli dát stopku. Přelomem byl tedy moment, kdy my z interní komunikace jsme s managementem předělali původní brief k průběhu konference: náš CEO Eduard Palíšek se ujal keynote speech a následoval Hyde Park inspirovaný pořadem České televize. Na pódium bylo pozváno jen šest z celkem 45 topmanažerů, jejichž vystoupení si zaměstnanci předem odhlasovali. Diváci v místě pak posílali přes aplikaci v telefonu své otázky a rovněž se hlasovalo, které otázky ve finále management zodpoví.
Padly ty komunikační bariéry, odpovídali šéfové otevřeně?
Za hodinu a čtvrt bylo zodpovězeno asi 50 otázek, lidé se ptali i na méně populární kroky managementu, např. na odvolání oblíbeného ředitele jedné divize, a musím říct, že se k tomu generální ředitel Palíšek postavil velmi otevřeně. Celý dopolední blok trval jen hodinu a půl, následovalo vystoupení externího hosta, Ladislava Špačka, které bylo rovněž velmi pozitivně přijato. Odpolední část manažerské konference spočívala v pěti panelových diskusích. Pro nás je klíčové, že se nám podařilo vedení pro tento koncept nadchnout, a zároveň tak zvednout kredit interní komunikace ve firmě.
Siemens již nevyrábí domácí spotřebiče ani telefony, vaší doménou jsou vlaky, automechanizační řídicí systémy, zdravotnická technika… To je trošku náročnější portfolio pro ztotožnění se se značkou…
Na první pohled se tak může zdát, ale právě naším úkolem je probouzet na konkrétních příkladech u lidí hrdost na značku, pro kterou pracují. Že když třeba jedou vlaky RegioJet, jsou to vlaky Siemensu, který je na zakázku vyrábí. Nebo že za soupravami metra na trase C je Siemens… Výrobní linky ve Škodě Auto či Plzeňském Prazdroji též pochází od Siemensu… Firma působí v Čechách od roku 1890, první elektrovlak představil pan Siemens v roce 1879. Můžeme se tedy hlásit i k silné tradici. Navenek působíme jako konzervativní firma, při interních akcích si ale dovolíme rádi sem tam i legrácky. Myslím si, že by „interka“ měla lidi bavit.
A baví?
V poslední době jsme realizovali hned několik akcí, na které jsme měli dobrou odezvu. Tak třeba tzv. green week, projekt na pomezí interní komunikace a CSR. Každý den se nesl v duchu jednoho z ekologických témat. Jeden den patřil dopravě, takže kdo přijel na kole, dostal dobrou snídani. Nebo den šetření vodou apod. Také vznikla hromadná fotka se třemi stovkami zaměstnanců v zeleném, přijeli k nám i lidé z agentury Dobrý den z Pelhřimova pro zaznamenání rekordu. Další akcí byly oslavy získání významné zakázky pro divizi Mobility. V centrále jsme zřídili velkou fotostěnu, půjčili jsme dobové kostýmy z Barrandova a zaměstnanci se mohli vyfotit v roli strojvůdců prvních Siemens vlaků. Probíhalo i on-line hlasování o nejhezčího strojvůdce.
Rozpočet na takové legrácky jde v těchto případech na konto úseku interní komunikace?
Naše oddělení má svůj samostatný rozpočet na interní kampaně, pokud však iniciativa vychází z jiného oddělení, pak si akci také hradí. HR oddělení takto například uspořádalo mezi zaměstnanci kampaň, když zavedlo firemní školku. Fotky dětí ze školky i jejich rodičů – našich zaměstnanců – pak po určitý čas zdobily naše chodby.
Přestože se o interní komunikaci mluví určitě častěji než v minulosti, cílené vzdělávání manažerů v této disciplíně chybí. Stačí k dovednostem zkušenosti z marketingu a řízení lidských zdrojů?
Dnes běžný profil manažera interní komunikace je opravdu takovou syntézou znalostí z oblasti HR, PR a marketingu. Hodně však s prosazováním nástrojů interní komunikace a dalším odborným vzděláním i networkingem pomáhá Institut interní komunikace. My jsme se teď například dohodli s kolegy ze Škody Auto na tzv. stínování. Vyměníme si redaktory interních periodik, aby zjistili, co se v jiné firmě dělá lépe, ale také hůře. I negativní poznatek vás totiž může dovést nápravě ve vlastní agendě.
Personalisté se často rádi ohání výzkumy o spokojenosti zaměstnanců v dané firmě, na čemž dále staví její pověst PR manažeři. Nezřídka se stává, že se seberou data, a pokud nejsou zrovna pozitivní, zametou se výsledky pod koberec. Je namístě říct zaměstnancům z výzkumu opravdu všechno?
To jste trefila bolavé místo těchto výzkumů. V Siemensu jsme měli 78procentní účast v dotazování, což by se skoro mohlo zdát jako zmanipulovaný údaj. Přivést lidi k účasti na výzkumu bylo u nás spíše úkolem pro HR oddělení, na nás pak již byla komunikace výsledků napříč firmou, přimět manažery divizí, aby výsledky předvedli svým lidem. Když chcete od zaměstnanců zpětnou vazbu, musíte být otevření. Zamést třeba jen část výsledků pod koberec je to nejhorší, co můžete udělat. Neméně podstatná je však i definice řešení problémů, na které výzkum poukazuje.
Nakolik vám pomáhá „interka“ k překonávání regionálních bariér?
Poměrně značně, i když to má dvě strany mince. Buď komunikujete napříč celou firmou a pak slyšíte výtky ze strany dělníků, jak se ti v pražské centrále dobře mají, i závistivé poznámky úředníků – zaměstnanců z Prahy, že by chtěli totéž co v továrně na Moravě. Nebo se s těmi lidmi nebavíte a za vašimi zády se šíří fámy a falešné domněnky, ne daleké od řečí v kuchyňkách a na chodbách. Samozřejmě je tedy lepší variantou ten tok informací nějak ovlivňovat a vstupovat do něj. Když bychom neměli na Facebooku profil, udělal by to někdo za nás tak jako tak. K náboru používáme LinkedIn, k Instagramu jsme se zatím neodhodlali.
Má Siemens ve svém etickém kodexu či smluvních podmínkách nějaké zásady ohledně komunikace na sociálních sítích?
Podporujeme zaměstnance v komunikaci značky Siemens a jinak je necháváme, ať si píšou, co chtějí. Vše se posouvá od jednoho komunikátora – vedení firmy – k tisíci různých hlasů – jak na straně zaměstnanců, tak třeba i uchazečů o práci u nás.
V září živila média kauza Volkswagenu. Kdyby byl Siemens na jeho místě, co byste sdělil zaměstnancům na prvním místě?
Vždy důležité je říct na rovinu, jak se věci mají. Jsou zde výjimky, informace pod embargem s ohledem na kotování na burze či policejní vyšetřování. Ale zaměstnanci by měli být těmi, kdo bude veřejnosti podávat v první řadě vysvětlení, nikoliv externí média. Siemens se mimochodem v podobné situaci již také ocitl, ne však česká pobočka.
O co tenkrát šlo?
Ten případ se týkal úplatků ve státních zakázkách v zahraničí, Siemens to stálo miliardy. Měli jsme namále, ale tehdy právě zvítězila otevřená komunikace.
Jan Kopecký
V Siemensu pracuje 12 let. Nejdříve zde řídil oddělení HR, poté se věnoval externí komunikaci. Od roku 2015 působí v pozici manažera interní a marketingové komunikace. „Interka musí lidi bavit. Siemens je jinak konzervativní firma, ale směrem dovnitř si nějaké legrácky dovolit můžeme.“ Díky úspěchu s manažerskou konferencí věří, že jeho disciplína získala u vedení firmy kredit a že se bude v Siemensu dařit stmelovat jednotlivá oddělení, úseky i celou firmu v zájmu pozitivní image značky Siemens.
Když se změní šéf ve start-upu, víte to do minuty a řešíte situaci hned. U nás je změna ve vedení záležitostí na týdny až měsíce. Jan KopeckýKdyž chcete od zaměstnanců zpětnou vazbu, musíte být otevření. Zamést třeba jen část výsledků pod koberec je to nejhorší, co můžete udělat. Jan Kopecký
Do zelených triček se během tzv. green weeku oblékly tři stovky zaměstnanců, akci zaznamenala agentura Dobrý den.
Kancelářské prostory v centrále Siemensu v pražských Stodůlkách jsou „německy“ úhledné, tým interní komunikace do nich útulnost vnáší příležitostnou výzdobou v rámci svých kampaní a CSR aktivit.
Do role strojvůdce prvního z vlaků pana Siemense se vžil i Jan Kopecký.
Foto: Matej Slávik
