Po odchodu zakladatele Davida Špinara kolovalo okolo výkonnostní agentury H1.cz mnoho spekulací zejména kvůli radikálním manažerským změnám. Co bylo jejich důvodem, vysvětluje CEO Filip Kahoun.
Jakou změnu pro H1.cz znamenal přerod z nezávislé agentury do síťové agentury v rámci WPP?
Je to podobné, jako když se po letech na volné noze necháte zaměstnat u nadnárodní firmy. Získáte silné zázemí a nové příležitosti k růstu, ale musíte si zvyknout na to, že se někomu zodpovídáte. Naštěstí WPP není postavena na centrálním řízení a agenturám dává velký stupeň volnosti. Hlásí se o slovo, jen když neklape ekonomika nebo když jsou v ohrožení strategické zájmy skupiny. V H1 podle mě nastalo rozčarování ze dvou věcí. Zostřila se kontrola ekonomických ukazatelů a druhé překvapení nastalo, když po nás sesterské agentury začaly požadovat úplně jiný typ servisu svých klientů, než na který tu byl tým historicky zvyklý. Rázem nešlo jen o výkonnostní pohled na zakázky, ale začalo záležet i na tom, aby byla kampaň spuštěna v pondělí ve dvě hodiny a skončila ve čtvrtek ve tři s pevně daným rozpočtem. Požadavky na takový stupeň disciplíny byly pro firmu, která léta vyrůstala v „punkovém“ stylu, kulturním šokem.
David Lhota mi nedávno říkal, že klíčem k úspěšným fúzím je udržet motivované lidi, kteří agenturu vybudovali. Vrcholové vedení H1.cz naopak prošlo personálním zemětřesením, jaký to mělo důvod?
Změny v managementu mají prapůvod v tom, že jsem vystřídal v pozici šéfa firmy zakladatele Davida Špinara. Já se řídil osvědčeným principem, že každý šéf má právo, ba dokonce povinnost obklopit se vlastním týmem. Měl jsem jasný plán, že budu první půlrok tu firmu spíš pozorovat než radikálně měnit. Teprve na základě půlroční zkušenosti jsem se rozhodl zredukovat topmanagement, který měl ještě letos v lednu 12 členů. Dnes jsme ve vedení čtyři a daří se nám pozvolna firmu lépe propojovat produktově i lidsky. Při sestavování nového managementu jsem pečlivě balancoval mezi novými tvářemi a lidmi, kteří firmu reálně budovali. Finální rozvržení je dva na dva. A zatím jsem s ním nadmíru spokojen.
Máte ohlasy, jak je WPP s fúzí spokojena?
Když jsem před rokem jednal o svém angažmá v H1, moje první otázka na šéfa GroupM Jirku Svobodu byla, s jakým záměrem ji kupovali. Potřeboval jsem si vyjasnit, jaká je moje základní mise. Odpověď zněla, že chtějí do portfolia získat digitálního lídra trhu, který bude schopen obsloužit i klienty sesterských agentur. Asi všichni očekávali, že tahle synergie vznikne rychleji. Spolupráci s agenturami se nám daří stabilizovat až letos. Museli jsme uvnitř H1 vybudovat jakousi interní agenturu, která obsluhuje výhradně agenturní klienty. Ukázalo se totiž, že to, co dlouhodobě funguje našim klientům, nemusí fungovat těm agenturním. První rok a půl po akvizici to byl spíš boj než spolupráce. Až letos si troufám říct, že se nám daří posouvat vztahy s našimi agenturami blíž k reálnému partnerství. Naplnit původní očekávání matky fakt není zadarmo.
Jak vnímáte fúzí ZenithOptimedia a B2B Group? Bude nyní konkurence na trhu výkonnostních agentur ostřejší?
Ve hře je milion scénářů. Když to zúžím na dva extrémní, tak si buď B2B projde podobnou maturitou jako H1 a bude se klidně další dva roky učit fungovat ve své skupině, nebo ta fúze proběhne nečekaně hladce a pak se konkurence na trhu výkonnostních agentur skutečně přiostří.
Jak se vyvíjí tržby H1.cz v roce 2015?
Za první čtyři měsíce letošního roku jsme vzrostli v meziročním srovnání o 22 procent.
Jak se podílí na hospodaření agentury zakázky ze zahraničí?
Tím, že jsme se stali součástí celosvětového projektu skupiny GroupM, obracejí se na nás zahraniční sestry s žádostmi o lokální podporu jejich globálních zakázek. My děláme totéž v opačném gardu. Ale zatím nejde o masivní jev. Počítám, že se začne nadnárodní spolupráce zintenzivňovat. Je to jedna ze strategických priorit skupiny.
Zahraniční expanze je tím ale pro vás mimo hru.
V rámci skupiny GroupM by nedávalo ani smysl, aby agentura ze svého trhu expandovala. Například jsme již oddělili H1.sk, která má vlastní vedení a není na nás nijak vázaná.
Výkonnostní agentury si často stěžují i na kreativce, kteří nepochopili zákonitosti digitálního prostředí.
Troufám si říct, že spolupracujeme s těmi, kteří už to pochopili, a často i se schopnými freelancery.
Programatický nákup zaznamenává obrovský boom, kde se může v ČR zastavit?
To zatím nevědí ani ve světě, natož u nás. Svou podstatou by mohl vytlačit drtivou většinu běžně nakupovaných reklamních prostor na internetu i mimo něj. Jeho růst mohou u nás i ve světě zastavit jenom média tím, kam až ho pustí. V ČR zatím převládá přístup k programatickému nákupu jako k doplňkovému prodeji nevyprodaného prostoru. Nejsou tedy takové požadavky na profitabilitu. Jakmile ale začne programmatic médiím ukrajovat z těch větších koláčů, může to dost zásadně zamíchat kartami, změnit podobu trhu, cenové hladiny, ale i rychlost růstu.
Jak velkou výhodou je pro vás přímý kontakt na FB?
Máme od Facebooku přiděleného člověka, který flexibilně vyřizuje naše požadavky. Začíná to radou ke struktuře kampaně až po operativní řešení jakýchkoliv potíží. To je velká výhoda, protože ta bezmoc, když v kampani něco nefunguje a člověk nemá kam zavolat, je hrozná. Navíc máme přednostní přístup ke všem novinkám.
Počet specializovaných agentur, zejména na sociální sítě, přitom spíše roste.
Je to dáno popularitou Facebooku a rozšiřováním jeho reklamních možností. Skoro každý, kdo má profil na FB a kreditku, si může založit agenturu na sociální sítě. To si zažil každý obor, kde neexistovaly bariéry vstupu. Nejprve spousta podnikavců a teprve pak přirozená konsolidace trhu. Zadavatelé si párkrát spálí prsty, než rozpoznají, které agentury jsou opravdu užitečné.
Filip Kahoun, CEO H1.cz
Víc než deset let působil v nejvyšším vedení společností Mall.cz, Generali Pojišťovna, Česká pojišťovna a Cetelem ČR. Jeho týmy získaly řadu prestižních celonárodních ocenění z oblasti PR, on-line a marketingové komunikace.
