Kreativní ředitelé, ředitelé klientského servisu a strategičtí plánovači. To jsou nejlépe placené joby v české reklamě. Tedy přinejmenším jsou to profese, za jejichž práci si české reklamní agentury účtují podle jejich hodinových sazeb nejvíce peněz.
Vyplývá to z průzkumu Výkony agentury v hodinových sazbách pro rok 2015, který na základě anonymního dotazování mezi svými členy připravila Asociace komunikačních agentur (AKA).
„Průměrná česká reklamní agentura“ si podle něj za hodinu práce kreativního ředitele účtuje 2546 korun. Hodinová práce client service directora přijde klienta na 2313 korun, zatímco strategic planner stojí 2284 korun. Za těmito třemi seniorními pozicemi zeje v žebříčku profesí, jejichž cena je klientům účtována na základě výkazů práce – timesheetů – mezera. Hodina práce account directora stojí v průměru 1873 korun, za jeho podřízeného senior account managera chtějí agentury 1440 korun, zatímco junior account manager přijde na 1121 a account executive už jen na 1002 korun.
Kromě členů klientského servisu si agentury dobře cení ještě práce kreativců – hodina senior art directora stojí 1623, zatímco za copywritera se účtuje 1448 korun -, digital manažerů (1476), media plannerů (1305) a grafických designerů (1211). Další agenturní profese, jako jsou produkce, traffic a DTP, stojí klienty méně. (Kompletní přehled najdete na webu M&M.)
„AKA má mezi svými členy agentury, jejichž reálné náklady a konstrukce hodinových sazeb mohou být vcelku odlišné. Je zřejmé, že síťová agentura z Prahy bude mít ve stejných pozicích vyšší personální náklady i vyšší hodinové sazby než nezávislá agentura z Valašského Meziříčí. V průzkumu byly zprůměrovány všechny hodinové sazby zúčastněných agentur bez dovažování dle regionu, specializace či čehokoliv podobného,“ vysvětluje výkonný ředitel AKA Michal Charvát.
Nejvyšší a nejnižší hodinová sazba se tedy u každé pozice dost lišila. Zatímco u pozic designérů či account managerů tyto rozdíly nebyly příliš velké, u seniorských a strategických pozic byly rozdíly až pětinásobné. „Account manager či art director jsou pozice, u kterých má trh evidentně zažitou představu, co je „typická“ hodinová sazba. Naopak u pozic client service director či strategic planner se průměru přibližovala méně než pětina všech sazeb,“ dodává Charvát s tím, že u těchto pozic zřejmě hraje roli i jejich výjimečnost či jméno konkrétního člověka a jeho odvaha říct si o peníze.
Charvát se však nechce pouštět do jakýchkoliv spekulací ohledně vztahu výsledku průzkumu a možné výše skutečných platů, protože ty ovlivňují další faktory, jako jsou režijní náklady či benefity.
Lednový průzkum, na který podle AKA pozitivně zareagovala asi polovina z jejích oslovených členů, chce asociace každoročně opakovat.
Peníze z klientova obratu už nechce jenom Nýdrle
Převažující model fee plateb neboli hodinové sazby za práci, kterou pro klienta vykonávají jednotliví lidé v agentuře, už ovšem není jediný. Velmi diskutovaným se stalo například oznámení Michala Nýdrleho, které poprvé vyjádřil v rámci diskusního panelu na Foru Media, že namísto fee bude požadovat 25 procent z budoucích klientových tržeb, které mu dokáže přinést. Nad novými modely odměňování komunikačních agentur se zamýšlí také mediální auditor a bývalý finanční ředitel Lion Communications Rémi Diligent, jehož analýzy finanční úspěšnosti českých agentur přispěly ke změnám pravidel Agentury roku.
„Před rokem jsem poradil agentuře, jak sestavit model odměňování pro klienta, který byl v pozici start-upu, neměl dostatek finančních prostředků na financování celé zaváděcí kampaně a agentura mu chtěla pomoci, aniž by příliš riskovala,“ popisuje Diligent. Čtvrt roku před uvedením kampaně přitom bylo potřeba investovat do vytvoření identity značky a do její image, vytvořit logo, tiskové podklady atd. Během uvádění kampaně směřovaly další investice do mediálního rozpočtu a sestavení cílené kampaně na sociálních sítích. To vše vyžadovalo finanční model. „Obě strany se dohodly na smluvním vztahu s fixní lhůtou pěti let, který provázel průkopnický princip. Ten spočíval v tom, že agentura se stala spoluinvestorem kampaně s tím, že záleží pouze na ní, jakým způsobem bude marketingový rozpočet investovat, kolik si ponechá, kolik investuje do médií, kolik vydá do podpory v sociálních sítích apod. Rozpočet byl sestaven tak, aby zahrnoval pět procent z obratu klienta,“ popisuje Diligent. Jinými slovy se dá říct, že klient se tak vzdával kontroly nad řízením svého marketingu a agentura nahradila jeho marketingové oddělení. Pokud by se klientovi nedařilo, agentura by dostávala méně, nebo vůbec nic.
Podobný problém řešil podle Diligenta i další klient, který se svou agenturou podepsal smlouvu o honoráři spojeném s vývojem jeho obratu, a to s klouzavou stupnicí od 0 do 20 procent obratu. V případě nulového růstu obratu brala agentura nulový honorář. Na druhé straně se klient nechtěl ocitnout v situaci, kdy bude celá obchodní marže vygenerovaná během roku použita na vyplacení agentury. „Následovalo složité, ale docela rychlé jednání mezi agenturou a klientem. Nastal stav něco za něco. Smlouva se prodloužila a předělaly se podmínky odměňování agentury, aby mohli všichni přítomní odejít od jednacího stolu s optimálním řešením,“ dodává Diligent.
