Mezi firmami existuje několik extrémů v přístupu k měření cílů v marketingu. Prvním jsou firmy, jež neměří prakticky nic a spoléhají na vlastní instinkt, druhým jsou ty, které měří všechno a pečlivě si vedou složité tabulky, v nichž se pak ztrácejí, a třetím extrémem jsou ty, které také měří, ale čísla se snaží agregovat do jednoho nic nevypovídajícího ukazatele. Potvrdili to marketéři s akademiky, kteří se na pozvání Marketingového institutu sešli minulý týden na půdě Vysoké školy ekonomické v Praze diskutovat na téma „Jak správně nastavit splnitelné a měřitelné cíle v marketingu“.
„Abych mohl něco měřit, musím mít cíl a strategii, teprve pak to mohu kvantifikovat,“ poznamenal na úvod Ota Novotný z katedry informačních technologií VŠE a zároveň upozornil na fakt, že mnoho firem žádný cíl ani strategii definované nemá.
Podle Novotného jsou firmy obecně „posedlé“ měřením, ale ve skutečnosti neumějí tato data efektivně využít. Ba co víc, mnozí marketéři některým ukazatelům, jež si měří, ani nerozumějí, jak mj. potvrdila i nedávná studie společnosti Millward Brown. „Když jsem se jednoho marketéra zeptal, co znamená toto číslo, odpověděl: ,Já nevím, ale když tam napíšu něco od 10 do 15, tak je to dobré.‘,“ popsal svůj zážitek Novotný. Na to reagoval David Vejtruba, marketingový ředitel společnosti p.k.Solvent (provozuje drogistickou síť Teta), že je důležité používat pouze ty metriky, kterým marketér rozumí a ví, jak data díky nim získaná, využije. Zdůraznil, že marketér nesmí zapomínat používat také obyčejný selský rozum.
Vejtrubova prezentace ohledně remodelingu Teta prodejen, který společnost započala v roce 2013, měla na setkání nejvíce ohlasů, možná i proto, že hned v úvodu poznamenal: „70 % mého platu je navázáno na KPI.“ Vejtruba prakticky hned po nástupu do p.k.Solventu řešil nelehký úkol. Společnost v Česku koupila řetězec Schlecker, který bylo potřeba rebrandovat, a zároveň bylo nutné posílit identitu značky Teta, která už delší dobu působila zastarale. Dosavadní výsledky nových prodejen jsou údajně natolik dobré, že už stihly pokrýt vynaložené investice společnosti do remodelingu. Měsíční útrata průměrného zákazníka se v posledním loňském kvartálu zvedla ve srovnání se 4Q roku 2012 o 70 korun na čtyři stovky. Celkový průměrný roční růst nových prodejen je 28 %. K větším prodejům motivuje společnost i prodavačky proměněných Teta drogerií, a to pohyblivou složkou mzdy závislou na měsíčním obratu a nastavených cílech.
Přiznat neúspěch není ostuda
Poučit přítomné ze svých vlastních nezdarů se rozhodl Martin Dvořák, marketing manager společnosti IBM pro Česko a Slovensko. Popsal kampaň na nový sociální software vnitropodnikové komunikace, který IBM v Česku propagovalo v roce 2013 osobou Luise Suareze, španělského IT odborníka pracujícího pro IBM, jenž v té době už pět let e-mail vůbec nepoužíval a kompletně jej nahradil komunikací na sociálních sítích. I když kampaň o rozpočtu 200 tisíc korun dosáhla značného mediálního výkonu, vůbec se nepovedla. Nesplnila totiž stanovené cíle. „Kampaň byla naprostý propadák, měli jsme prodávat nový produkt na vnitrofiremní komunikaci, ale lidé to vůbec nepochopili,“ přiznal Dvořák a zdůraznil, že připustit omyl je v marketingu stejně důležité jako vytyčit si své cíle a rozumět jim.
70 % platu Davida Vejtruby z Teta drogerie je navázáno na výkonnost.
