Překážkou bývá často seniorní management

Technologie rozhodně rychlejší digitální transformaci nebrání. Mezi problémy odborníci daleko častěji jmenují nedostatek odvahy a neochotu ke změnám.

1. Kdo je u vás (v případě agentur i kdo bývá u zadavatelů) zodpovědný za digitální transformaci (DT)?
2. Na jakém stupni DT se nyní vaše firma nachází (na škále od 0 do 10)?
3. Co je podle vás největší překážkou rychlejší a snadnější DT?
4. Jaký projekt související s DT vás v poslední době zaujal?

Daniel Urminský, region manager – emerging countries & country manager CR, Isobar

1. Do jisté míry je to otázka velikosti a oblasti působení firmy, kde se jí věnují manažeři v různých úrovních řízení. Nejčastěji se nicméně setkáváme s CMO/CTO/CIO, případně nověji chief digital officers, kteří mají tuto zodpovědnost v agendě. I když fakticky transformaci řídí například „tribe leader“, rozhodnutí tohoto charakteru téměř vždy leží na bedrech C-level managentu a nezřídka kdy boardu.
   
2. Sami se věnujeme digitální transformací u lokálních a globálních firem, takže můj pohled na náš stupeň „transformace“ je trošku zkreslený. Nicméně ohodnotil bych nás někde mezi 7–8, to znamená „plně digitální, ale je co zlepšovat“. Z pohledu trhu je situace o dost tristnější. Je pravda, že letošní rok ukázal v plné nahotě na nepřipravenost řady firem – samozřejmě záleží odvětví od odvětví. Je to aktuálně téma číslo 1 pro řadu z nich, i když věřím, že některé managementy to stále nepřesvědčí a zůstanou u plánů na papíře.
   
3. Asi je potřeba si definovat digitální transformaci čeho? Jedná se o pojem, který rezonuje úplně ve všech, nicméně ne příliš velká skupina lidí si pod tím dovede něco konkrétního představit. Rozhodně je potřeba začít s definicí, co potřebuji digitalizovat a transformovat – tedy zefektivnit a případně hledat nové zdroje příjmů. Ze zkušenosti je největší překážkou senior management, který nemá chuť nebo odvahu se do takovéto aktivity pustit. Spousta slibných aktivit naopak startuje z nižších pater organizace. Zároveň je důležité si uvědomit, že DT není jednorázová akce typu „dokončeno a hotovo,“ je to proces, který nekončí, ale firmu utváří a posunuje dál.
   
4. Každá transformace má příběh a popravdě je velice zajímavá. Pokud někde hovořím o digitální transformaci, rád používám příklad Netflixu, protože ten naprosto přesně ukazuje, oč tu běží. Z půjčovny filmů, který zasílal kazety poštou, až po online filmotéku, která v zásadě vytvořila nový trh.

Andre Wehner, chief digital officer, Škoda Auto

Reklama

1. Digitalizace už je součástí našeho každodenního fungování. Ve Škoda Auto jsme s ní začali brzy a využíváme ji k zavádění nových služeb zákazníkům či ke zvýšení naší interní efektivity. Digitální transformace je jedním z klíčových bodů naší Strategie 2025 a tím pádem se prolíná celou naší společností.
   
2. Nemyslím si, že je možné hodnotit digitální transformaci na takovéto škále, protože to by znamenalo, že lze v určitém čase tento proces dokončit. Je to stále probíhající činnost, která bude neustále postupovat dál. Chápeme digitální inovace jako šanci se ještě více zlepšovat a jsme na velmi dobré cestě.
   
3. Rozhodně už nejsou překážkou technologie. Abyste mohli využívat výhod digitální transformace, potřebujete pro ni získat lidi. Extrémně důležitá je komunikace, abyste vysvětlili důvody i cíle transformace. Je rovněž třeba rozvíjet dovednosti a kompetence souvisejícími tréninky.
   
4. Osobně považuji za velmi slibné všechny projekty v oblasti umělé inteligence a dat.

Jiří Vávra, head of Deloitte Next

1. Záleží na velikosti a typu firmy, kdo je tou dedikovanou a zodpovědnou osobou. A podle mé zkušenosti jsou to v dnešní době všichni, co se snaží dodat skrze online prostředí nějaký projekt.
   
2. Subjektivním pohledem soudím, že se od 8. jamky řítíme k té s číslem 9.
   
3. V případě velkých firem je to jejich schopnost včasné reakce. Procesy a implementace někdy trvají příliš dlouho, kvůli nastavené interní policy. A pak jsou to také „soft skills“.
   
4. Moc se mi líbí, jak k tomu přistoupili ostravští herci a filmaři se seriálem Skoro na mizině. Je to skvělý a úspěšný příklad změny business modelu a využití digitálu, když vám vláda vezme živobytí.

Lukáš Cingr, digital transformation manager, KPMG

1. V první řadě záleží, jak moc je firma agilní, v agilních firmách je běžné rozdělení zodpovědnosti na relativně nezávislé oblasti v „tribech“. V „normálních“ firmách digitalizaci běžně drží vedoucí nejvíce ovlivněné části organizace. Pokud jde o zásadní změnu s velkými cíli, vyplatí se držet oddělení/roli digitální transformace, zejména ve velkých firmách. Nejčastěji je ale digitální transformace klíčová iniciativa, pokud jde o celofiremní cvičení tak v IT, případně pod vedoucím jiného oddělení (např. distribuce), pokud se jedná o digitalizaci menší části společnosti. Každopádně odpovědnost za úspěch digitální transformace je na řadě lidí. Design totiž musí začínat u koncového uživatele (zákazníka), být přeložen do fungování společnosti (např. procesy) v dnešním i budoucím stavu a na základě toho se definují smysluplné požadavky na změny. Je to spolupráce minimálně CX, IT, business/procesní architektury a celé řady front a back-office stakeholderů. Je tedy nutnost mít „náčelníka“ a podporu vedení, ale důležitá je také integrovaná četa, která to odpracuje.
   
2. U nás bych řekl 8, covid-19 a přesun online nezpůsobil žádné zásadní zádrhely. Pracujeme na zlepšení CRM a hrajeme si s virtuální realitou.
   
3. Překážek je více, bohužel relativně běžných:

• Nejasné důvody k transformaci a nepřesná nebo nesmyslná očekávání od výsledků. Firma netahá za jeden provaz, nemá jasné designové principy pro zkušenost, procesy, front-endy a tím pádem ani technologický „podvozek“. Sklouzne to k IT transformaci a zavádění nových systémů, zapomene se na byznysový aspekt transformace a obchodní přínosy. Nejde totiž o nové CRM, protože je zrovna na trhu, ale o to, co čekáme, že nám přinese a proč nám za to zákazník zaplatí.

• (Ne)propojení designu a vývoje. Například „UXkář“ udělá rychle hezké obrazovky uživatelské zkušenosti, ale nedostane se do detailu různých negativních scénářů a popisu funkcí u tlačítek. Vývojář tak tráví více času dotazy zpět než vývojem a dochází k nepochopení při předávce.

• Neflexibilní architektura a „legacy“ systémy. Těžko se (zejména ve velkých a déle fungujících firmách) dělají rychlé změny, pokud je vysoká závislost na vývoji nad rigidní architekturou s půlročními „releasy“. Je třeba zavést vrstvu mikroslužeb a vytažené procesní logiky, která se dá upravovat rychleji a bez čekání.

• Kultura společnosti a nechuť ke změně. „Kultura si dá digitalizaci k snídani.“ Bez lidí to prostě nejde, když věci nevěří, nejsou zapojeni, cítí nejistotu, nebo se dokonce bojí, protože je ohrožuje, tak se často rozsah a rychlost digitalizace snižují.

4. V poslední době mě zaujal projekt improvizovaného e-shopu na elektronické dálniční známky. Ukázal nádhernou spolupráci mezi více firmami a to, že když se chce a máte kolem sebe nadšený a angažovaný tým, dá se rychle a kvalitně zvládnout cokoliv.

Pavel Los, global loyalty programmes manager / country chair Czech Republic and Slovakia, Shell

1. Shell má samostatné oddělení pro digitalizaci, které pracuje na vývoji, integraci a implementaci jednotlivých digitálních technologií v úzké spolupráci s jednotlivými divizemi firmy a IT oddělením. Na digitalizaci velmi úzce spolupracujeme s technologickými firmami jako jsou Google, Amazon Web Services nebo Microsoft stejně jako s progresivními start-upy jako je například Maana s cílem zavádět do praxe nejnovější trendy z oblasti umělé inteligence, strojového učení a datových analýz.
   
2. Z mého pohledu jsme přibližně v polovině digitální transformace firmy. Digitalizace je jedním z klíčových megatrendů v oblasti transformace energetického sektoru, jehož jsme nedílnou součástí, a proto na implementaci digitálních technologií pracujeme již řadu let. Digitalizace u nás má za cíl zvýšení efektivnosti, zvýšení produktivity, příležitosti k novým příjmům a v neposlední řadě optimalizaci obchodního modelu. Při designu digitální architektury se naše strategie řídí několika principy – například zákazník/uživatel je v centru dění, data jsou nástroj, budujeme vlastní zázemí pro digitalizaci, o budoucnosti se rozhodujeme sami… Jsme přesvědčeni o tom, že vyspělost, ekonomická efektivnost digitálních řešení spojená se schopností nabídnout v oblasti B2B i B2C flexibilní zákaznické řešení nebo službu bude rozhodovat o úspěchu v našem sektoru. Počínaje provozem čerpacích stanic až po zcela nové služby v oblasti nových energií, kterými se zabývá divize Shell New Energies.
   
3. Digitální transformace ve velké firmě s sebou nese řadu úskalí – vzhledem k překotnému vývoji technologií je to sázka na vhodnou, robustní a udržitelnou technologii, kterou bude možné dlouhodobě rozvíjet a zdokonalovat. Digitalizace však zdaleka není jen o nástrojích a technologiích – asi největší výzvou je hluboká změna v nastavení mysli zaměstnanců, jejich znalostí a dovedností a zejména zažitých způsobech práce, které je nutné přizpůsobit.
   
4. Jak jsem již zmínil DT je především o lidech a jejich schopnosti nové technologie pochopit a používat. Koronavirová pandemie přinesla obrovské změny do běžného způsobu práce, a ti, kteří byli schopni se rychle adaptovat a využít možností digitálních nástrojů k efektivní spolupráci jsou na tom lépe. Jeden z projektů, který mne zaujal je Digitální Akademie Digiskills.cz, která je zaměřena právě na adopci různých digitálních nástrojů do každodenní praxe.

Radek Dráb, associate director, Accenture Interactive

1. Agenda v řadě firem stále často spadá do teritoria CIO či CTO. Větší firmy zřizují dedikovanou roli CDO. Pokud se jedná o digitální transformaci marketingových aktivit, je zodpovědnou osobou CMO (marketingový ředitel). Digitální transformace ale není pouze technologické nebo marketingové téma, souvisí s celkovou strategií firmy a jako takové musí být řízeno z pozice CEO.
   
2. Protože v Accenture Interactive (jedna z divizí Accenture, zaměřuje se na oblast marketingových služeb) pomáháme klientům využít potenciál digitálních aktivit pro jejich firemní růst, je míra digitalizace firmy vysoká, na úrovni 9–10. Accenture je i výzkumnými firmami (např. Forrester) hodnocen jako vedoucí firma (top 3 celosvětově) v oblasti digitální transformace.
   
3. Pro úspěch digitální transformace je třeba investovat do relevantních digitálních schopností, které budou přinášet hodnotu v podobě reálných výsledků. V mnoha případech ve firmách chybí jasné stanovení cílů pro digitální transformaci a nedostatečná připravenost pro její realizaci v oblasti lidských zdrojů – chybí lidé s odpovídající zkušeností, a správné alokace investic –, investice do technologií je pouze jednou z oblastí.
   
4. Inspirativní je například projekt streamovací služby – divadla online – Dramox, podpořený mj. Livesportem. Nebo projekt OneMenu pomáhající s transformací restauratérům – za férových, a často pro ně jediných únosných finančních podmínek.

Stanislav Gálik, innovation director, AAA Auto

1. Digitální transformaci má v gesci ředitel pro inovace. Nicméně, důležitost této oblasti přerostla do nutnosti plně dedikovaného manažera. Právě proto již dva měsíce intenzivně na tuto pozici někoho hledáme. Jelikož chceme někoho opravdu špičkového, tak k náboru přistupujeme raději optikou kvality než rychlosti. Kdybyste tedy o někom věděli, tak neváhejte napsat.
   
2. Řekl bych, že 7. V některých oblastech patříme ke světové špičce. Hlavně co se týče datové analytiky a digitální nástrojů pro byznys frontline. Tady opravdu nic pokročilejšího neexistuje. Na druhé straně, pořád máme projektovou roadmapu na dva roky dopředu, takže moc dobře víme, kde se chceme ještě zlepšit.
   
3. Myslím, že tady je to stejné u většiny firem. Odpovědí je kvalita lidských zdrojů. Můžeme být jenom tak pokročilí a tak digitální, jak kvalitní lidi na tom pracují. Bohužel, tady i my narážíme na limity pracovního trhu a je pravda, že elitní experti po trhu se svými CV neběhají.
   
4. Líbí se mi BankID od České Spořitelny. Už je opravdu čas, aby se práce s digitální identitou zjednodušila a to, co tvoří ve Spořce je podle mě správný směr.