Kognitivní předpojatosti trápí všechny, jsou nepřítelem dobrých rozhodnutí. Jak lze s „cognitive biases“ bojovat?
Kognitivní zkreslení nejsou ničím novým. A „jestli jste nežili posledních několik dekád v jeskyni, tak jste se s tímto pojmem setkali,“ poznamenává profesor a konzultant Olivier Sibony (mimochodem spolu s Danielem Kahnemanem a Richardem Thalerem spoluautor bestselleru „Noise“) ve své knize „You are about to make a terrible mistake!“.
Tyto předpojatosti jsou všudypřítomné a ovlivňuji i rozhodnutí nejvyšších manažerů a CEO. Ani oni, podobně jako všichni lidé, nejsou schopni se rozhodovat zcela racionálně.
Kognitivní předpojatosti nejsou nahodilé. Jde o systematické, opakované a prediktabilní chyby v manažerských rozhodnutích. Jsou to deviace od ideálního racionálního rozhodování, které však nejsou náhodné, „a musíme očekávat, že rozumní lidé, včetně CEOs, budou dělat stejné chyby jako dělali lidé před nimi!“ (Olivier Sibony, You are about to make a terrible mistake!, 2019).
Protože jsem v naší interní konzultační skupině Growth Legacy v Marsu odpovědný za modul, který by měl napomoci redukci kognitivních předpojatostí v procesu tvorby strategie, dovolím si uvést několik předpojatostí, se kterými se často setkáváme ve strategických workshopech, které na různých trzích děláme.
Můžete si sami odpovědět na otázku, k čemu máte sklony. Bude řeč o:
➀ Sebepotvrzování
➁ Předpojatosti k optimismu
➂ Iluzi zvládnutí mnoha priorit
➃ Atribuční chybě
➄ Skupinovém myšlení
➀ Hledáme data, která podporují to, čemu již věříme
Data a fakta si nejsou rovna. Datům, která potvrzují naše hypotézy a názory, přikládáme větší důraz než těm, která jsou v rozporu s řešením, jež preferujeme. Jde o předpojatost k sebepotvrzování. Výzkumy ukazují, že tato předpojatost je silná především v politice. Lidé akceptují argumenty politiků, které podporují, a ignorují argumenty svých oponentů.
Mohu však potvrdit, že to platí i pro strategické analýzy. Ty jsou často postavené na datech, která potvrzují názor generálního manažera nebo marketingového ředitele a ignorují data, která jsou s nimi v rozporu. A proto se snažíme v našich strategických workshopech používat analytický rámec a nástroje, které by měly zaručit holistickou analýzu se zaměřením na data, jež jsou kriticky důležitá pro růst kategorií a značek.
➁ Věříme ve světlou budoucnost
Optimismus je v případě tvorby strategií všudypřítomný. Bez ohledu na mírný růst našich značek v minulosti jsme často optimističtí, pokud jde o jejich budoucí růst. Totéž často platí o inovacích a jejich dlouhodobém potenciálu, případně jejich budoucí ziskovosti.
Jde o předpojatost k optimismu. A tento optimistický pohled často sdílíme i pokud jsme v minulosti nebyli v růstu našich značek nejúspěšnější. Hezky tuto tendenci k optimismu, pokud jde o budoucí růst bez ohledu na naše předchozí výsledky, popsala skupina konzultantů z McKinsey v knize „Strategy beyond the hockey stick“ (2018).
