Při nedávné ekonomické krizi se zdálo jako utopie zabývat se rozpočtem na interní kampaně nebo akce pro zaměstnance. Ještě dnes se objevují hlasy, že vnitřní komunikace a reputace firmy jsou uměle nafouknutou bublinou, která má uspokojit nenaplněné ambice personalistů a marketérů. Ve skutečnosti se ale o důležitosti kvalitní komunikace s vlastními zaměstnanci mluví čím dál víc. Pět let fungující Institut interní komunikace (IIK) registruje rostoucí zájem o účast v oborové soutěži a trend investic do firemní kultury potvrzují také výzkumy.
Zaměstnavatelé dojem ze značky šíří, ať vědomě chtějí, nebo ne. Je jedno, jestli pečlivě analyzují a nasazují veškeré nástroje interní komunikace, nebo spoléhají na intuici a selský rozum. Svou činností zkrátka v průběhu času budují jméno a vnímání firmy – a nejlepší reklamou jsou spokojení zaměstnanci.
Redakce MAM se při přípravě tématu setkala s různým pojetím firemní kultury. Od bank přes telekomunikační společnosti a start-upy až po obchodní řetězce, od sterilních zasedaček po studentsky působící kanceláře. O firemních hodnotách nám vyprávěli kravaťáci i neformální šéfové v džínách. I vystupování zaměstnanců navenek rozhoduje, jaký otisk firemní kultury si do své paměti mimoděk uloží veřejnost a novináři. Různé zkušenosti, jak se s interní komunikací popasovali jiní, teď nabízíme i vám.
Když se firma mění, mluvte o tom se zaměstnanci
Atrium radlické centrály ČSOB je takové město ve městě. Provází nás tudy manažer interní a externí komunikace Hany Farghali. V Radlicích sedí i management Hypoteční banky a týmy, které vedou značky Poštovní spořitelna a Era. „Vážně nám tu nic nechybí. Je tu pošta, jídelna, na střeše zahrada…“ vypočítává manažer, který má s korporátní firemní kulturou bohaté zkušenosti – prošel společnostmi jako Oracle nebo O2. „Když jsem přišel do ČSOB, právě končila doba oddělených obchodních značek a společností ve skupině. Cítil jsem tu soutěživost, místy snad až nezdravou rivalitu mezi některými lidmi. Současná transformace banky přináší zároveň i velmi intenzivní propojování se napříč celou finanční skupinou, aby lidé měli chuť táhnout za jeden provaz.“
Interní komunikace nabyla v ČSOB enormního významu právě v souvislosti se zmíněnou transformací: „Snažíme se vymanit z dědictví minulosti, kdy i u nás byla spousta pracovních procesů zbytečně složitá a neefektivní. Chceme zjednodušovat, a to na všech úrovních. Zaměstnance přímo vybízíme, aby nám sami psali návrhy na zlepšení a zjednodušení pracovních postupů, mohou se svými nápady soutěžit. A například kolegové z retailu mají ke sbírání zpětné vazby a sdílení zkušeností k dispozici diskusní anonymní on-line platformu.“
Kdy a proč se vyplatí
„Ve firmách zhruba do stovky zaměstnanců obvykle není potřeba, aby byla vytvořena pozice interního komunikátora. O to větší roli hraje schopnost komunikace a schopnost vést lidi ze strany středního a vyššího managementu. Platí to nicméně i ve větších firmách. Dobrá interní komunikace a kvalitní leadership musí jít ruku v ruce – sebelepší interní komunikace totiž nemůže nahradit dobrého šéfa. V moudrých firmách to vědí, v těch ostatních někdy používají interní komunikaci jako alibi. Je pravda, že velké společnosti (jejichž mateřské společnosti sídlí na západ od Aše) kladou na kvalitní interní komunikaci větší důraz,“ píše pro MAM Petr Sedláček z poradenské společnosti Nespire.
Tomáš Poucha z IIK odpovídá na otázku, zda mít, či nemít nějak organizovanou interní komunikaci, tím, že mnohé firmy ani nemají její roli jasně definovanou, což a priori snižuje její efektivu: „Interní komunikátoři se často věnují jen operativě a obsluhují jednotlivé komunikační kanály (časopis, newsletter, intranet a další), aniž by si byli vědomi toho, k čemu má jejich snažení vlastně směřovat. Vedení tyto otázky nezajímají a manažer IK je řešit nemůže, protože nejsou v jeho kompetenci.“
Otázka komunikátora, emocí a kvality
Nejeden manažer interní komunikace vidí význam své práce jako dlouhodobý motivační prostředek k dosažení stabilně vysokého výkonu zaměstnanců, který podporuje pochopení firemní vize, strategie a zájem podílet se na jejich realizaci. Navíc, informace musí být uchopeny tak, aby u zaměstnanců vyvolaly správné a žádoucí emoce.
„Interka“ má bezpochyby své místo tam, kde management potřebuje vysvětlovat změny (jako právě u ČSOB). Roste však její kredit u nejvyššího managementu obecně, napříč trhem?
Zde pár pohledů: „Jaká je společnost zevnitř, tak je vnímána i zvenku. Pokud chceme být vnímáni jako dokonalá rodina, musíme jí také být. V tom spočívá důležitost interní komunikace,“ míní Jitka Dvořáková, CEO v CZC.cz. „Pozice interní komunikace není úměrná rozpočtu, ale osobnosti komunikátora. Chce to filipa, drzost i šarm. Obecně bych řekla, že se více šetří na interních kampaních, ale zároveň roste tlak na lidi ve vedení firem, aby se svými podřízenými lépe a více komunikovali,“ odpovídá Lenka Šilerová z divize Ipsos ERM. „Interní komunikace hraje velice významnou roli. A to obzvlášť ve firmě, jako je KPMG, která je rozdělena na několik samostatně fungujících oddělení,“ přidává svůj hlas šéf marketingu KPMG Roman Maco. Petra Průšová, ředitelka výzkumné agentury Milward Brown: „Nejenže se o ní více mluví, ale častěji se i realizuje. Otázka je, jak dobře se dělá a nakolik je v souladu s tím, jak se značka tváří navenek.“ Anketu uzavírá Petr Sedláček: „Význam interní komunikace v posledních letech jednoznačně roste. Je relativně nedůležité, kde ve firemní struktuře je interní komunikace ukotvena, důležitější je, jaký je vztah topmanagementu k zaměstnancům jako takovým – tedy jestli je manažeři vnímají jako lidské zdroje, nebo jako lidské bytosti.“
V režii časopisů a plakátů
„Centrála i naše delší budovy dostávají vizuální dekoraci ve stylu právě probíhajících kampaní. Tady pak na panelech vidíte, jak dovnitř firmy komunikujeme různá ocenění (ČSOB jako Banka roku 2015 či Hypotéka roku od Hypoteční banky),“ pokračuje Farghali při prohlídce atria. Nejsou v tom samozřejmě sami, Raiffeisenkou se jistě prohání samotný Artur a na dvoře České spořitelny si dost možná hrají děti Palečkovy… Podobně se folklorem interní komunikace staly firemní newslettery, tištěná periodika i občasníky, blogy, Facebook a plakáty všeho druhu. Samotnou kapitolou jsou eventy, soutěže a teambuildingy, v některých firmách spíše v kompetenci personalistů. „Letos jsme v rámci této oblasti realizovali několik projektů. Tím nejvýznamnějším byla kampaň 250 příběhů. Jednotliví zaměstnanci se měli prezentovat krátkým příběhem a tím představili oblast jejich činnosti ostatním. Celá kampaň fungovala v internetové aplikaci a byla velice intuitivní. Zapojilo se přes 300 lidí, ostatní měli možnost lajkovat a nejúspěšnější získali mini iPad,“ popisuje, jak taková interní soutěž může vypadat, Roman Maco.
Výše uvedené formy interní komunikace probíhají mimochodem i ve větších komunikačních agenturách, jako je AMI Communications či Ogilvy Group. Kristýna Richterová, která byla do nově zavedené pozice manažerky interní a externí komunikace v AMI Communications jmenována teprve nedávno, k tomu říká: „Radíme klientům, jak komunikovat nejen ven, ale i dovnitř svých firem. A je nutné, aby za to měl odpovědnost jeden určitý člověk. Uvědomili jsme si, že naše,kovářova kobyla chodila bosa‘. V nedávné době jsme si nastavili systém, ve kterém nás jednotlivé týmy pravidelně informují o připravovaných PR akcích a činnostech. Díky tomu můžeme téměř každý den zveřejňovat zajímavé novinky z klientského i neklientského života agentury a zároveň dát zaměstnancům možnost podílet se na obsahu. Stejně tak se snažíme zaměstnance zapojit i do ostatních aktivit v rámci externí komunikace, byť ne vždy se jedná o přímou spolupráci, ale hlavně jde o informovanost.“
Vedení chce čísla
„V otázce efektivity interní komunikace si musíte často vystačit se selským rozumem. Samozřejmě jsou stanoveny ambiciózní cíle, kterých chceme dosáhnout, nicméně ve finále je nejdůležitější to, jak lidé tu informaci, případně interní event „nakoupili“. A výsledek je vidět na první pohled: buď máme angažované zaměstnance hrdé na svou firmu, a v takovém případě děláme naši práci dobře, nebo jim na firmě nezáleží, a pak máme problém,“ podotýká Hany Farghali. Míra měřitelnosti účinků interních kampaní se totiž v poslední době stala nástrojem k jejich prosazování i argumentem k jejich odmítání. „Vedení zajímají čísla, proto je interní komunikátor musí přinést,“ zdůrazňuje Tomáš Poucha. Co všechno má smysl v interní komunikaci měřit? Spokojenost zaměstnanců ve firmě a jejich znalosti hodnot firemní značky, návštěvnost na intranetu, znalosti předaných informací, pravidel bezpečnosti práce a další parametry. „Dobré je využívat i měkká data, kterými mohou být například rozsah celkové informovanosti zaměstnanců o cílech společnosti, schopnost předávat ty- to informace dál, změna určitého chování, ztotožnění se a naplňování hodnot atd. Toto jsou pro nás při hodnocení velmi důležité parametry, zda IK funguje, či nikoliv,“ odpovídá account manažerka Lenka Leopoldová ze společnosti Skanska.
„Například jednorázovou kampaň na zvýšení bezpečnosti práce měříme faktickým snížením úrazovosti. Pro měření dlouhodobých efektů (například sledování zaměstnanecké angažovanosti) pak kombinujeme kvantitativní a kvalitativní výzkum na jedné straně a „tvrdé“ ukazatele (např. fluktuace, nemocnost, počet zlepšovacích návrhů atd.) na straně druhé. Víme totiž, že tyto parametry úzce souvisí právě s úrovní leadershipu a interní komunikace,“ vysvětluje Petr Sedláček a dodává: „Z naší zkušenosti můžeme říct, že velká většina firem zatím interní komunikaci příliš dobře změřit nedokáže, což má vliv na schopnost prokázat její efektivitu. I proto bohužel nejsou interní komunikátoři ve firmách často bráni příliš vážně.“
Bludné průzkumy
Lenka Šilerová z Ipsosu uvedla na nedávné akci IIK docela alarmující údaj: jen dvě procenta firem reálně využijí výsledky průzkumů spokojenosti svých zaměstnanců. A z plánovaných průzkumů ve finále proběhne jen polovina. Realizátoři průzkumu se často zamýšlejí nad tím, jaká by měla být akceptovatelná návratnost dotazníků. „Sedmdesát procent je dobrá, pod padesát by to už být nemělo,“ myslí si Šilerová. Průzkumy nejsou vhodné častěji než jednou za rok nebo za dva roky a praxe ukazuje, že je mnohem jednodušší přimět k odpovědi administrativní pracovníky než lidi z výroby. Recipient by přitom neměl s dotazníkem strávit více než 20 minut, protože po této době jeho zájem o vyplnění výrazně klesá.
Využití externího dodavatele v případě průzkumu působí na zaměstnance mnohdy lépe, protože u něj předpokládají vyšší míru anonymity. Stejně tak management na něj často lépe slyší, protože očekává, že má s průzkumy větší zkušenosti než personalisté ve firmě. Výhodnější je i v situaci, kdy firma potřebuje nezávislou interpretaci a srovnání s jinými firmami. Nezbytná je dobrá komunikace průzkumu před ním i po něm, poděkování recipientům. Jen průzkum však firmu nerozhýbe, rozhodující je, jak s ním firma naloží.
Nejdřív dovnitř, potom ven
„Neříkejte zaměstnancům něco jiného než klientům. Vaši lidé musí být hrdí na to, co prodávají. Co tím získáte? Vyšší návratnost investic do vašeho personálu. Autentičnost a atraktivitu značky pro vaši cílovou skupinu,“ uvedli na semináři Ipsosu Barbara Resnerová a Filip Šanda z oddělení HR a komunikace v Reiffeisenbank. „V okamžiku, kdy pustíme informace do interních médií, musíme být připraveni na to, že se mohou dostat ven na veřejnost a že se o ně budou třeba zajímat média,“ poukazuje Hany Farghali. A konečně: „Vždy se snažíme zásadní záležitosti sdělit nejdříve zaměstnancům a až poté veřejnosti. Skanska je zcela transparentní a veškerá důležitá sdělení komunikuje jak interně, tak externě,“ doplňuje Lenka Leopoldová. Plyne z toho tedy zásadní provázanost interní komunikace s externí, což se možná zdá jako samozřejmost, podle zákulisních informací z mnoha firem se tak ale ne vždy děje.
Petra Průšová apeluje na nezaměňování obou forem. Je zde totiž poměrně zásadní rozdíl v roli příjemce. Zatímco typický spotřebitel je nemotivovaný a ve smyslu přijímání komerčních sdělení nedisciplinovaný, u zaměstnanců se předpokládá opak. Interní sdělení pak sice na jednu stranu nemusí být za každou cenu kreativní, jako v otázce reklamy pro média, na druhou stranu ale výzkumy mozku dokazují, že emotivně laděná komunikace zvyšuje pravděpodobnost jejího aktivnějšího zpracování.
Nejsilnější značky konzistentně uvádí do života svůj ideál, čímž Průšová odkazuje na publikaci marketéra Jima Stengela Brand Ideal. Jsou to ve finále právě hodnoty a víra zaměstnanců ve značku, jakož i její základ a dědictví, které tento ideál staví.
Studenti na přesčasy nejedou
Podle údajů, které prezentuje Lenka Šilerová, se z více než 50 procent rozhodujeme při hledání práce podle pověsti zaměstnavatele čili employer brandu, 46 procent studentů dá na doporučení svých přátel. V situaci, kdy pro firmu již pracují, však jen 20 procent v průzkumech říká, že věří v dobrou reputaci své firmy. Pověst, to je vše, co můžete jako firemní značka odkumunikovat, co si zaplatíte. Reputace, to je ale souhrn doporučení, WOM, vnímání aktivit firmy navenek i osobní zkušenosti současných či bývalých zaměstnanců.
Žebříčků s nejlepší reputací firem a nejžádanějšími zaměstnavateli lze na internetu vyhledat hned několik. Čeští studenti třeba touží po startu kariéry v ČEZ, Škodě Auto, Googlu nebo třeba KPMG. Snem nejednoho volnomyšlenkáře je pak „job“ pro Red Bull. Ač má tato „okřídlená“, původem rakouská značka celosvětově přes deset tisíc zaměstnanců, stále si zachovává image rodinné firmy s velmi uvolněnou kulturou.
Studentské stáže, proces náboru a samotné hodnoty, na kterých Red Bull u každého zaměstnance i uchazeče staví, jsou ve srovnání s mnoha korporacemi atypické. Ostatním médiím dnes Red Bull už z pozice mediálního domu přístup do svého nitra sice neumožňuje, nicméně s pomocí YouTube lze klidně nahlédnout do interiérů jeho poboček.
Podle mezinárodního průzkumu berlínské společnosti Trendence Institut se očekávání dnešní dospívající generace – mileniánů – mění. V meziročním srovnání požadují skromnější nástupní plat výměnou za flexibilní úvazky. Oddělení osobního života a práce spolu s větším prostorem pro své záliby a menší ochotou pracovat do „nevidím“ – to jsou klíčové hodnoty této generace. A zaměstnavatelé se jim budou muset dříve či později přizpůsobit.
Ostatně studie univerzity v St. Gallenu dokazuje, že atraktivita firmy coby zaměstnavatele zvyšuje o 16 procent výkon firmy, o 12 procent schopnost inovací a rovněž o 12 procent pověst firmy na straně zákazníků. A údajně – mít dobrý employer brand sníží až o polovinu náklady na nábor.
Získat a udržet
Vztah firmy a zaměstnanců se dá podle teoretiků rozkouskovat na jednotlivé fáze podobně jako vztah partnerský: tedy fáze namlouvání, prvního rande, budování a udržování vztahu a případně rozchod. Firmy na českém trhu mají podle různých průzkumů mezery zejména v počáteční fázi budování vztahu s nováčky, kdy je zapotřebí ukázat, že umí naplnit sliby z náborových kampaní.
Pro tuto fázi mají v komunikační skupině Ogilvy své nástroje v podobě mentoringu a rozvojových plánů na míru. „Každému novému zaměstnanci přidělíme mentora neboli stálého zaměstnance, který již zná naši kulturu a dokáže nováčkovi v čemkoliv poradit a pomoct. Je to člověk, který nováčka vede a je jeho rádcem v prvních měsících. Vedle toho u nás funguje i zpětná vazba, hodnocení v určených termínech a další adaptační mechanismy,“ píše za agenturu Lucie Pavlů.
Interní komunikace coby jeden z nástrojů managementu firmy přichází spolu s potřebou leadershipu na řadu ve fázi čtvrté, udržovací.
Zda dojde k rozchodu mezi zaměstnancem a firmou, to vedle všudypřítomné hry peněz, firemních benefitů a osobní motivace záleží na tom, zda na vašich pracovištích žije radost a ochota se navzájem domluvit.
Sebelepší interní komunikace nemůže nahradit dobrého šéfa. Petr SedláčekBuď máme angažované zaměstnance hrdé na svou firmu, a v takovém případě děláme naši práci dobře, nebo jim na firmě nezáleží, a pak máme problém.
Vaši značku na trhu práce definují ukazatele jako například, jak jste vnímáni jako zaměstnavatel, v čem jste jedineční, co zaměstnání u vás nabízí a bere apod.
Manažer komunikace ČSOB Hany Farghali pózuje na místě, kde prý vzniká většina portrétních fotek lidí z banky.
Den s ČSOB (odborný veletrh zajímavostí pro zaměstnance spojený s rodinným dnem) přilákal do radlické centrály přes dva tisíce návštěvníků. Kdyby se tu nudila tisícovka lidí, byl by to z pohledu interní komunikace banky neúspěch.
Vstup do pobočky s recepcí a futuristický návrh baru pro RedBull v londýnském Soho.
Inside Festival of Interiors a ateliér Jump Studios
Foto: Shutterstock
