Během čtyř let míní ex-CEO Mall Group Jan Hanuš přivést firmu Woltair mezi jednorožce s valuací převyšující miliardu eur.
Mluví se o vás jako o byznysovém uklízeči, zejména pak v souvislosti s Mall Group. Cítíte se tak?
To je trochu fantazírování, tak to úplně není. Vzniklo to asi kombinací dvou věcí: tím, že pozice, na nichž jsem byl, byly exponovanější, a současně jsem vždycky, když jsem něco převzal, předělával věci a otáčel kormidlo k ziskovosti a růstu. A navíc, když někam vstupuje silný investor, je normální, že se věci mění. Než že bych byl — jak říkáte — byznysovým uklízečem, v mé kariéře jde spíše o souhru okolností.
Ta souhra vás ale provází docela dost let…
To jo, ale opravdu v tom není záměr, spíš mě v profesním životě potkávají a přitahují složitá zadání, kde si někdo přede mnou vylámal zuby.
Takže jste do Mall Group nenastupoval s jasně časově definovaným angažmá? Nevěděl jste, že po roce a půl už ve firmě nebudete?
Ne. Ale hlavně, když jsem do Mallu šel, tak akvizice s Allegrem se neřešila jako priorita. Vykrystalizovalo to za pochodu. Zadání, se kterým jsem nastupoval, bylo ozdravět firmu a přivést ji k dlouhodobému růstu. Když se začala akvizice diskutovat s větším důrazem, což ale bylo poměrně záhy po mém nástupu, logicky bylo mým úkolem připravit firmu na prodej, nebo případně na IPO (veřejná první veřejná nabídka akcií, pozn. red.). Do firmy jsem šel na dobu neurčitou, a ne na rok a půl kvůli úklidu.
Jan Hanuš
Prošel řadou manažerských pozic ve FMCG firmách. Byl marketingovým ředitelem v Douwe Egberts, ředitelem prodeje ve Vitaně (Orkla Foods ČR a SR), generálním ředitelem v Yoplait nebo Kosteleckých uzeninách a šéfoval Emcu. V roce 2017 se stal investičním manažerem v PPF Group a o rok později se přesunul do Maďarska, kde řídil telekomunikační firmu Telenor. Od ledna 2021 do července 2022 byl generálním ředitelem Mall Group. Od letošního léta vede startup Woltair.
A proč jste tedy odešel?
V nově vzniklé skupině AllegroMallGroup jsem se stal součástí nejužšího vedení, zodpovědný za „Mall operations“. Začal jsem ale přemýšlet, jestli je to to, co chci dělat během několika dalších let. A také jestli jsem na dané pozici skutečně ta nejlepší hodnota pro firmu. V obojím jsem došel k závěru, že ne, a poměrně brzy po „closingu“ jsem se rozhodl, že pokračovat nebudu, protože jsem svým způsobem svou hlavní roli považoval za dokončenou. Ještě jsem dotáhl první fázi integrace, ale už jsem začal přemýšlet o něčem novém. Každopádně jsem v Mallu dal výpověď dříve, než byla jasná moje mise ve Woltair.
Vaše kariéra byla do letošního roku spjatá s velkými firmami a skupinami. Co vás přimělo zkusit štěstí ve startupu?
Přemýšlel jsem, kde se mohu nejvíce realizovat a komu bych tím, co umím, mohl něco přidat. A upřímně, po těch mnoha letech ve velkých firmách a velkých projektech jsem cítil, že už chci zásadnější změnu.
V korporacích jste ji nenašel?
Do velké korporace jsem už nechtěl. Má svůj režim, svůj rytmus, já chtěl něco s úplně odlišnou dynamikou, s jinou atmosférou. Zjistil jsem, že v tom mě startupy mnohem více přitahují.
Včetně těch s tepelnými čerpadly?
No, začátek byl zajímavý. Když mě oslovil headhunter Honza Bubeník s tím, abych šéfoval firmě, co dělá tepelná čerpadla a solární panely, vůbec jsem netušil, co ho ke mně dovedlo. On: Co na to říkáte? A já: Jako ty brďo vůbec nic. Ale pak jsem se tím začal více zabývat, měli jsme první setkání a zjistil jsem, že mě to baví a začíná silně přitahovat. Současně, asi tím, že se mi blíží padesátka, jsem si uvědomil, že by bylo super jít pracovat do firmy, která dělá fakt dobré věci. Pak už se to začalo velice rychle skládat. Potkal jsem jak investory, tak lidi z Woltairu, zjistil, že jsou naprosto úžasní a cítil, že jsem rozhodnutý, že u toho chci být. Je to prostě dobrá věc.
Zkušenosti ze startupu ale z minulosti máte, měl jste řetězec rychlého veganského občerstvení Vegg‑Go. Tam to nedopadlo, že?
Vy mě chcete rozbrečet, že jo?
Ne, jen by mě zajímalo, kde byla chyba.
Síť jsme zavřeli v dubnu v roce 2020. Poslední kapkou bylo uzavření provozoven a obchodních center kvůli proticovidovým opatřením. Trvalo nám se Zdeňkem Jahodou pár let, než jsme firmu přivedli do rozumných rozměrů. Samozřejmě, že na cestě jsme před tím udělali pár přešlapů, ale už to vypadalo, že v tom umíme chodit, procesy fungovaly. Pak přišla rána do vazu v podobě covidu a Zdeněk se rozhodl vyhlásit insolvenci. Nevěděli jsme, jak dlouho může omezení gastrobyznysu trvat a nechtěli jsme se v tom potácet. Z gastrobyznysu jsem tím odešel a upřímně, nemyslím, že se do něj ještě někdy vrátím.
A co korporace, tam se taky nevrátíte? Proč už do nich nechcete? Jaké jsou ty hlavní důvody?
Těch je strašně moc.
Jeden za všechny.
Čas, který trávíte věcmi, jež jsou při ohlédnutí do zpětného zrcátka úplně nesmyslné. Čas, který zbytečně trávíte na mítinzích, dlouhým schvalováním a podobně. Když děláte věci nějakou vlastní dynamikou, spotřebujete na ně daleko méně času, než potřebuje korporace.
Že to říkají lidé ve středním managementu, vím. Ale skutečně to platí i pro generální ředitele?
Právě že ano. Když porovnám své fungování v korporaci a tady, tak teď jsem upřímně šťastný. Přestože denně řeším miliony věcí, dělám násobně více těžkých rozhodnutí, tak je mi tady lépe, protože to jednoduše jde. Jdeme z Čech do světa, to je velká zkouška. Ale tady má odbavování věcí oproti korporaci úplně jiné tempo.
Úplně jiný je i celý obor, alespoň oproti tomu, v čem jste pracoval doposud. Jak dlouho vám trvalo, než jste do něj vplul?
Ještě zdaleka jsem do něj nevplul. Základní kontury sice rozeznávám, ale experti vypadají samozřejmě ještě úplně jinak.
V kariéře jste obory měnil několikrát.
Zásadní to bylo při přechodu z FMCG do telca, když jsem přešel do Telenoru. To byla moje druhá maturita. Navíc PPF nedává moc času na aklimatizaci, vše jsem se učil za pochodu. No a pak rovnou do e‑commerce. To byla zase úplně jiná disciplína. Ale naučilo mě to rychle se učit. Troufnu si říci, že jsem v tom rychlejší, než je průměrný běloch středního věku. Ne že bych byl nějak chytřejší, ale okolnosti mě k tomu přinutily.
Celý rozhovor s Janem Hanušem najdete v aktuálním vydání Marketing & Media 40/2022.
