Když ani Elon Musk nemusí mít kancelář, spokojím se bez ní i já, říká šéf komunikační sítě WPP v rozhovoru pro MAM.
Čím pro vás vyniká český trh?
Otevření pražského Campusu podle mého spojuje všechny naše silné stránky a zároveň zhmotňuje strategii jedné WPP tvořené agenturními značkami, jako jsou Ogilvy, VMLY&R, GroupM a další. Česko vyniká v digitálu, už dlouho je přes Wunderman Thompson hubem pro naše globální klienty. To je zajímavé, protože tím do země přináší zahraniční byznys. Pracujeme zde také pro globální klienty jako T‑Mobile, L’Oréal, Unilever, regionální Tesco a Českou spořitelnu a samozřejmě pro řadu lokálních značek. Jsme na českou WPP hrdí, vyhrála „tendr desetiletí“ pro T‑Mobile, během loňského roku se skupině podařilo rychle vyrovnat s poklesem způsobeným covidem a vyrostla i ve srovnání s rokem 2019. Očekáváme, že letos opět poroste.
Když se pandemie začala projevovat, předpokládala WPP návrat k předkrizovým hodnotám až letos. Čím to, že se obor zvedl tak rychle?
Je pro to několik důvodů. Ekonomika se vzpamatovala rychleji, než se očekávalo a spotřebitelé hodně utrácejí. Podařilo se nám také ukázat klientům, jak je naše nabídka relevantní, jak je pro ně důležité komunikovat se zákazníky a pečovat o značky. Třetí důvod pro růst vidím v tom, že se projevily změny, na kterých jsme v WPP pracovali poslední tři roky. Jsme daleko více zaměření na digitál, e‑commerce a technologie, což jsou oblasti, které poháněly oživení ekonomiky. Proto si můžete všimnout nejen toho, že se celý obor vzpamatoval nad očekávání rychle, ale také toho, že WPP se to podařilo rychleji než konkurenci.
Aktuálně ale poměrně výrazně roste inflace. Bude to podle vás problém?
Otázkou je, jestli jde o dočasný fenomén, nebo jestli inflace poroste dlouhodobě. To by bylo problematičtější. Inflace je vlastně projevem toho, že se ekonomika rychle vzpamatovala a dodavatelský řetězec nestíhá. Jsem mírným optimistou a myslím, že se situace po příštím roce zlepší.
„Dostali jsme se z dluhu převyšujícího pět miliard liber k méně než jedné miliardě ke konci loňského roku.“
Loni skončil tříletý plán na změnu WPP, s nímž jste nastupoval do role CEO. Co z něj bylo nejdůležitější?
Dnes jsme kreativnější, digitálnější a jednodušší byznys. Srovnali jsme ekonomické fungování. Dostali jsme se z dluhu převyšujícího pět miliard liber k méně než jedné miliardě ke konci loňského roku. Nejdůležitější je, že naše růstová trajektorie vypadá úplně jinak. Před třemi lety náš největší klient vypisoval tendr. Teď jsme krátce po vítězství v globálním výběrovém řízení Coca‑Coly, které bylo pravděpodobně vůbec největším tendrem v historii reklamního byznysu. To všechno symbolizuje pokrok, jakého jsme dosáhli.
Prý jste zdědil „chaotický binec“…
Tak bych to úplně nenazýval, ale bývali jsme velmi komplikovanou organizací s agenturami uspořádanými podle mediálních kanálů, což z pohledu klientů nedávalo smysl. Teď je naše nabídka podstatně jednodušší a dává CEO firem a marketingovým ředitelům to, co potřebují. Na procesu zjednodušování se podílela spousta lidí. Rozhodli jsme se integrovat VML a Y&R nebo Wunderman a JWT, a to si vyžádalo spoustu práce po celém světě, aby se agenturní týmy opravdu propojily a posílily se investice do nich. Jako to udělal třeba David Lhota se svým českým týmem. Nejvíc hrdý jsem na to, že napříč WPP podstatně více spolupracujeme a držíme při sobě, že se firemní kultura posunula ke spolupráci hnané kreativními technologiemi.
„Máme deset až dvanáct silných globálních skupin. Potřebujeme ale také silné lokální agentury, jako jsou třeba v Česku MC2 Media nebo H1.cz.“
Chtěl jste se dostat z 500 agentur zhruba ke stovce. Už jste skončili nebo je na řadě další spojování?
Máme deset až dvanáct silných globálních skupin. Potřebujeme ale také silné lokální agentury, jako jsou třeba v Česku MC2 Media nebo H1.cz. Dali jsme naší struktuře větší řád, a tím pádem je pro klienty snazší najít u nás ty správné talenty. Můžeme se do budoucna snažit podpořit užší spolupráci některých našich společností, ať už na globální, nebo lokální úrovni. Neplánujeme ale žádná významná globální spojení.
Dáváte větší důraz na samotnou značku WPP. S ní jste vyhráli globální tendr Coca‑Coly i T‑Mobile v Česku. Budete tento přístup volit častěji?
Aby bylo úplně jasno — jsme síť silných agentur. Je ale také důležité, aby naši klienti věděli, že každá z agentur je zároveň součástí WPP, která je podporuje a dává jim přístup ke všem zdrojům skupiny. Nejde o to, že bychom kladli větší důraz na značku WPP, spíše chceme dát smysl značce WPP. Máme ambici být tou nejkreativnější skupinou na světě.
„Do dat a technologií investujeme napříč celou skupinou. Náš byznys spočívá v rovnováze — lidé chtějí kreativní nápady a zároveň je potřebují dostat tam, kde se pohybují jejich zákazníci.“
Alespoň podle akvizic se ale zdá, že se WPP soustředí na technologie a data.
Loni jsme koupili velmi zajímavou společnost Satalia, která se soustředí na technologie spojené s umělou inteligencí. Významně jsme investovali do e‑commerce a doufám, že e‑commerce byznys v následujících letech posílíme i v České republice. Do dat a technologií investujeme napříč celou skupinou. Náš byznys spočívá v rovnováze — lidé chtějí kreativní nápady a zároveň je potřebují dostat tam, kde se pohybují jejich zákazníci. Růstové příležitosti vidím v sociálních sítích a virtuální realitě.
A co metaverse?
O tom se teď hodně mluví, až se z metaverse stal „buzzword“. Podívejte se ale třeba na práci, jakou odvedla VMLY&R pro značku Wendy’s, aby ji ve hře Fortnight propojila s mladými lidmi. Nebo na projekt agentury Grey během pandemie, v němž na TikToku vysvětlovala důležitost sociálního distancování mladým — spojila se s influencerkou Charli D’Amelio a kampaň měla sedmnáct miliard zhlédnutí. Nebo na Czech Team TV, projekt, který WPP v Česku uvedla ve spolupráci s Českým olympijským výborem a CNC, a ze kterého benefitovali naši klienti T‑Mobile, Toyota a další. Potřebujeme kreativitu a k tomu technologie, které našim nápadům dají potřebnou sílu.
„Hodně přemýšlíme o budoucnosti práce a dáváme si záležet, abychom vycházeli z poučení během pandemie. Nečekáme, že naši lidé budou pracovat pět dní v týdnu z kanceláří. “
Loni v dubnu jste spustili datovou agenturu Choreograph, jak se jí daří?
Velmi dobře, hrála důležitou roli v několika vyhraných tendrech a stále více spolupracuje s našimi klienty. Máme pro ni připravený solidní investiční plán. A doufám, že bude časem fungovat i na českém trhu.
Jednou z aktuálních výzev je získávání a udržení kvalitních zaměstnanců. Jak k tomu přistupuje WPP?
Podle mého máme velké štěstí, že zaměstnáváme opravdu talentované lidi. O ty je díky jejich schopnostem nevyhnutelně velký zájem nejen v jiných agenturách, ale napříč celou ekonomikou. Dobrou zprávou je, že se nám daří skvělé lidi i nabírat. Více pracujeme se stážemi, máme globální iniciativy jako WPP NextGen pro mladé talenty, nebo třeba program ve Velké Británii, který zpátky k reklamě láká ženy po čtyřicítce. Hodně přemýšlíme o budoucnosti práce a dáváme si záležet, abychom vycházeli z poučení během pandemie. Nečekáme, že naši lidé budou pracovat pět dní v týdnu z kanceláří. Zároveň ale stavíme zajímavé kampusy, jako je WPP Campus Bubenská 1 v Praze. Myslím, že lidem můžeme nabídnout, co hledají, protože k práci přistupujeme komplexně — dáváme příležitosti pracovat se zajímavými klienty napříč obory i agenturami ať už na lokálním trhu, nebo v zahraničí.
„Pro planetu jsme si dali závazek, že budeme do roku 2025 uhlíkově neutrální a do roku 2030 bude to samé platit pro celý náš dodavatelský řetězec, do čehož zahrnujeme i emise spojené s umisťováním reklam pro naše klienty do médií.“
V pražském WPP Campusu jsou všechna místa sdílená. Slyšel jsem, že ani vy nemáte kancelář, je to tak?
Nemám kancelář. Jednou jsem navštívil sídlo Tesly a šel jsem okolo stolu Elona Muska. Když ani on nemusí mít kancelář, spokojím se bez ní i já. Ale vážně — podle mě nemůže být v dnešní době vedení společnosti zavřené v kancelářích. Potřeba komunikace je jedna z nejdůležitějších věcí, které nás pandemie naučila. Můžu sedět doma u stolu a vést přes videohovor diskuzi s šesti tisíci lidmi. To jsou věci, které by nás před covidem nenapadly. Myslím, že jsme díky této otevřenosti soběstačnější.
Soběstačnost mě přivádí k otázce udržitelnosti a ESG principů…
Už před nějakou dobou jsme se rozhodli využívat sílu kreativity k tomu, abychom budovali lepší budoucnost pro naše lidi, naši planetu, klienty i komunity. A na tomto poslání jsme během posledních tří let odvedli hodně práce. V případě našich lidí se soustředíme na diverzitu a inkluzi. Pro planetu jsme si dali závazek, že budeme do roku 2025 uhlíkově neutrální a do roku 2030 bude to samé platit pro celý náš dodavatelský řetězec, do čehož zahrnujeme i emise spojené s umisťováním reklam pro naše klienty do médií. Klientům pomáháme s nastavováním strategií udržitelnosti a pro komunity děláme mnoho pro‑bono projektů.
Odráží se to i ve vztazích s klienty?
Pracujeme i s energetickými společnostmi. Chceme ale pracovat s těmi, které mají vlastní závazky k nízkouhlíkové budoucnosti. Klimatická krize je výzvou pro celou společnost a podle mého v jejím řešení hrají roli i energetické firmy. Chceme pracovat s těmi, kdo se snaží o změnu k lepšímu, což podle mého naši klienti dělají. Zároveň si musíme dávat pozor, abychom příběhy našich klientů představovali pravdivě, aby nereprezentovaly jen jejich závazky, ale zároveň to, co pro jejich dosažení dělají. V éře sociálních médií greenwashing neobstojí, a tak to má být.
Je šance, že byste kvůli tomu s někým nespolupracovali?
Zcela jistě.
Mark Read
Ve skupině WPP pracoval už mezi lety 1989 a 1995, kdy byl manažerem pro „corporate development“. Poté působil v poradenské společnosti Booz Allen Hamilton a také spoluzaložil startup WebRewards.
V roce 2002 se vrátil do sítě WPP jako šéf strategie a následně vedl v roli CEO celou divizi WPP Digital. Od roku 2015 byl globálním generálním ředitelem agentury Wunderman, než se v září 2018 stal CEO globální sítě WPP a nahradil jejího zakladatele Martina Sorrella.
