Každý problém má podle Dany Dvořákové z KKCG své řešení. „A to mě ždy uklidní,“ řekla v rozhovoru pro říjnové vydání MAM. Dnes zveřejňujeme rozhovor v plném znění i na mam.cz.
Rozhovor s Danou Dvořákovou, která vede komunikaci skupiny KKCG, vznikl při příležitosti jejího ocenění coby Osobnosti PR, které převzala v letošním (2023) ročníku Zlatého středníku.
Při slavnostním večeru soutěže Zlatý středník, kde jsi obdržela ocenění Osobnost PR, jsi na podiu prohlásila, že když nebude upřímné PR, nebudou upřímná ani média. Zní mi to trochu, jako bys tvrdila, že PR dělá média…
Nevím, jestli jsem řekla upřímné, myslím, že spíše pravdivé. Teď už si nevzpomenu. Na tom podiu jsem totiž měla hlavně strašnou radost. Určitě si ale nemyslím, že média dělá PR. Média vnímám jako svébytná a PR je nástroj, kterým předkládáme, co ve firmě, nadaci či v projektu děláme. Je to zprostředkovatel mezi dvěma světy. Určitě jsem to nemyslela tak, že by se média bez PR neobešla. Znám plno novinářů, kteří si naopak myslí, že jim PR komplikuje život. Za sebe můžu říct, že jsem se po celou svou kariéru vždy snažila, aby PR bylo pravdivé.
Vždy?
Ano. Stává se, že novinářům řekneš, že jim tuhle informaci nedáš. Nekomentují se třeba probíhající akvizice. Nebo máš připravenou strategii a nachystané nějaké pozitivní příklady pro případ, že se řítí krize. Podstatné ale je, aby z firmy nebo z projektu nešly věci, které nejsou pravdivé. Tohle je základ, aby mohla komunikace s novináři probíhat na profesionální bázi, kdy si oba „tábory“ důvěřují a vztah je férový.
Myslíš, že ti zrovna v tomto vztahu pomáhá, že jsi z médií vyšla?
Určitě. Velká část mých přátel je stále v médiích a myslím, že ani já jsem z nich nikdy úplně nevystoupila. To, že jsem v médiích začínala, hodnotím jako jeden z nejlepších vkladů pro svou práci v PR. Jednak mě lidé z médií znají, a doufám, že mi věří, a kolegové ve firmě zase vědí, že dokážu správně odhadnout témata, která budou v médiích rezonovat. „Píáristi“ by totiž měli vnímat věci v kontextu, vědět, co se děje jak v celé společnosti, tak i v médiích. Měli by mít přehled o tom, komu jaké médium patří, kdo mu šéfuje, jaká je jeho strategie, cílová skupina… Jedině tak lze médiím správně nabízet relevantní informace. A pak je ještě jedna věc k nezaplacení — v novinách se člověk naučí psát, a tak necpe do tiskových zpráv korporátní nicneříkající floskule.
Dnes je ale stále podstatnější role vlastněných médií…
Samozřejmě velká část obsahu se už tvoří pro vlastní kanály, zejména sociální sítě, což je disciplína, v níž se určitě chci sama dál zlepšovat. V KKCG to máme v tomto směru jednoduché, protože máme jasně definovanou cílovou skupinu. Jsou to lidé z byznysu, kterých se týkají oblasti loterií, energetiky, nemovitostí a IT, což jsou čtyři pilíře, na kterých KKCG stojí.
Ještě se vraťme k tvé kariéře před KKCG. Vždycky byla spojena s vlivnými muži. Bylo těžké se v takovém prostředí prosadit?
Když jsem odešla z novin, byla moje první práce v SPT Telecom. Tam byli dva výrazní manažeři, Svatopluk Novák a Bessel Kok. Nastoupila jsem tam na konci roku 1995 s tím, že budu tisková mluvčí. Ukázalo se ale, že budu spíše jen PR pucflek. Dostala jsem kancelář v suterénu a musela lepit pět tisíc obálek s pozvánkami na veletrh Invex. Dokážeš si představit, co to udělá s egem člověka, který byl zvyklý vídat své jméno v novinách pod články. Byla to drsná zkušenost a já ji obrečela.
Zůstala jsi tam ale sedm let.
A za tu dobu jsem se toho strašně moc naučila. A z pucfleka se vypracovala do pozice výkonné ředitelky zodpovědné nejen za komunikaci, ale i celý marketing. Paradoxně to, že jsem žena, mi v té cestě pomohlo. V korporacích je často boj, čím jsi výš, tím více fouká, a každý si hlídá to své. Muži ale neměli pocit, že je nějak zásadně ohrožuji. Navíc jsem nebyla konfliktní typ a mou prací bylo lidi spojovat, snažit se, aby se vždycky našlo východisko, aby se ve finále daly čtyři zásadní věty dohromady a vydala se tisková zpráva. To vyžaduje, aby nastal mezi šéfy či vedením konsenzus. Hledání konsenzu jsem si hodně užila právě na konci devadesátých let, když přijeli západní manažeři do SPT Telecomu. Porevoluční privatizační skupina Švýcarů s Holanďany v lakýrkách zvyklá dorazit do firmy na půl desátou dopoledne se potkávala s původními manažery v pantoflích, kteří bývali v práci už od šesti od rána. Byl to velký střet dvou světů plný silných osobností, ale dokázali jsme si nějak poradit.
A dokázala jsi to i s Tomášem Spurným ve Všeobecné úvěrové bance? Je přece proslulý tím, že spolupráce s ním není jednoduchá.
Byla to skvělá škola. Přivedl si na Slovensko svůj tým, kterému důvěřoval. Občas jsme z něj měli strach, ano, uměl i křičet. Ale když jsme čelili „runu“ na banku, svolal poradu na každé ráno a tam jsme reportovali, jak jsme splnili úkoly z předešlého dne. Nikdo neměl odvahu říct „hele, já jsem něco nesplnil“. To neexistovalo. Díky skvělé koordinaci všech týmů jsme to přestáli dobře. Prostě neznám nikoho, kdo by řídil nejen krizi s takovým přehledem a autoritou jako Tomáš Spurný.
Co se tehdy dělo?
Bylo to v době, kdy v Česku krachovala Union banka. „Vubka“ v té době měnila pobočkovou síť a na jedné z poboček aktivní správce majetku vyvěsil nápis „Na predaj“ a tím začaly fámy o tom, že na prodej je celá banka a že se jí nevede dobře. Takže i na Slovensku lidé začali hromadně vybírat peníze z poboček VUB. Jak už jsem zmiňovala, tomu náporu čelila celá banka a díky jasné organizaci jednotlivých týmů od risk managementu, po pobočkovou síť až po komunikaci se nám dařilo situaci držet v rozumných relacích, ale nevedlo se ji zastavit. Nepomohla tomu ani první reportáž Markýzy, kde večerní zpravodajství za sebou seřadilo pět minut o krachu Union banky s následující sice kratší, ale údernou reportáží o problémech naší banky na Slovensku. Ráno, jsme se na krizovém týmu dohodli na tom, že to celé v televizi vysvětlíme znova. Pět minut před deadlinem na natáčení zpráv mi zavolal šéf banky s nápadem, který mu poradili v sesterské bance v Chorvatsku. Že máme televizi pozvat do trezoru plného peněz v Ružinově. Televize přijela, natočila záběry na peníze svázané páskou s logem banky, večer se materiál odvysílal a do dvou dnů to všechno skončilo. Byl to jeden kreativní moment, který výrazně pomohl.
Jmenovali jsme Bessela Koka, Tomáše Spurného, ale pracovala jsi také s Igorem Chalupcem v Unipetrolu, Jaroslavem Tvrdíkem v Českých aerolinkách a s Luisem Malvidem v Teléfonice (O2). Kdo z nich byl na jednání nejsložitější?
Myslím, že s Luisem Malvidem jsme k sobě první rok docela těžko hledali vztah. Pamatuji si, že jsme měli roční hodnocení, on si mě zavolal a říká: „No, dobře, obměnila jsi tým, to, co děláte, je asi v pořádku, žádný průšvih, ale mně tam chybí odvaha. Prostě je to všechno takové ‚při zdi‘ a já bych čekal, že budeš trochu kreativnější.“
A byla jsi?
Sešel se rok s rokem a my komunikovali free tarify. To byl duben roku 2013 a bylo to poprvé, kdy na českém telekomunikačním trhu někdo takto „podrazil“ ceny. S Jirkou Dvorjančanským, který dnes šéfuje mobilnímu operátoru A1 v Chorvatsku a Makedonii, jsme tehdy vymysleli super věc a já ji nakonec přece jen prosadila i u Luise Malvida. Udělali jsme k tomu tiskovou konferenci na stavbě budovy Diamantu na Václavském náměstí. Tam jsme navezli 16 tisíc jarních kytek a nechali z nich vyskládat nápis „free“. Mělo to úžasný dopad. Na tiskové konferenci bylo úplně narváno, přišlo šedesát novinářů. Psalo se na všech titulních stranách: „O2 rozjíždí českou mobilní revoluci“. Lidi si ten nápis prohlíželi, fotili a nakonec jim hostesky ty kytky zdarma — „for free“ — na Václavském náměstí rozdaly.
Tohle už teda bylo podle něj odvážné dost?
Luis Malvido do toho ze začátku jít nechtěl. Měl obavu změnu tarifů ve velkém vůbec předem komunikovat. Nevěděl, jak trh zareaguje a jak to bude celé fungovat. A ještě navíc do toho jít takovým bombastickým způsobem, to se mu vůbec nezamlouvalo. Dlouho mi akci nechtěl povolit. Musela jsem za ním třikrát, což jsem si dovolila s ním jen jedinkrát. Ale nakonec souhlasil. Tenhle projekt měl několik opravdu výborných momentů. Včetně toho, kdy nám v noci před tiskovkou informace o snížení cen „utekla“.
A co na to Malvido pak?
Přišel a sám si to natáčel.
Takže i v O2 to nakonec dopadlo dobře. Kde to bylo ale nejméně snesitelné? V Unipetrolu?
Na Unipetrol vzpomínám dobře, hlavně na roky, kdy mu šéfoval Francois Vleugels. Ale je pravda, že když firmu koupil polský PKN Orlen, tak to byla jedna velká krize celý rok. Tehdy si mě pozval Igor Chalupec, předseda představenstva Orlenu, s tím, že mám udělat nejlepší PR měsíce z prodeje Spolany. No a já mu odvětila, že rovnou můžu říct, že to nevyjde. Že mnohem realističtější je, že zamezíme další kritice. Přišla jsem s plánem bleskové tiskové konference, kterou svoláme ihned po podpisu smluv na následující den. Byla to jediná možnost, jak zaskočit jednu tehdejší nátlakovou skupinu, která vždy aktivovala naši kritiku v médiích.
A co oni?
Nejdříve se mi smáli, že je to prý obchodně super „deal“ a že z toho máme vytěžit. Ale dali si říci a komunikaci jsme pak udělali podle mého plánu. A ten vyšel. Od té doby jsme měli skvělé vztahy. Pak přišla druhá a třetí garnitura vedení a naše názory se rozešly.
Proč?
Ve chvíli, kdy nejsi v souladu s názorem vedení, tak to přestává fungovat a je čas odejít. Vím, že všichni to takto nemají, pro někoho je normální pracovat pro kohokoli, kdo mu zaplatí. Pro mě ne.
Letos v létě jsi začala desátý rok své práce pro KKCG, respektive pro Karla Komárka. Je to hodně jiné, když pracuješ pro někoho, kdo je přímo také majitelem firmy?
Za těch devět let se mnohé změnilo. Když jsem nastupovala, tak jsem vlastně prezentovala ještě panu Komárkovi a některé diskuse probíhaly s ním. Dnes bych řekla, že je to práce pro celou skupinu a pro lidi, kteří vedou jednotlivé byznysové pilíře. Taky je to z velké části práce pro Karel Komárek Family Foundation, kde ty nejkrásnější projekty přicházejí přímo od něj či od paní Komárkové. Tato část mě ohromně baví. Ale v té největší míře je to práce pro skupinu. A upřímně, dnes si nedokážu představit lepší „job“.
Ne?
Fakt ne. Pracují zde velmi chytří, inspirativní lidé, kteří rozumějí byznysu. Vztahy jsou tu postavené na důvěře. Máme jasné hodnoty. Je zde prostor k rozvoji a k využívání příležitostí.
Takže je to tvůj vrchol kariéry?
To je takhle těžké říct. Nemyslím si, že má člověk někde zamrznout a říkat si „tohle je teplý místečko, tak já tady už vydržím do důchodu“. Jsem spokojená, kde jsem, protože dělám, co mě baví, a projekty, na nichž se podílím, jsou opravdu naplňující.
Když se ohlédneš za svojí kariérou, jaké největší změny vnímáš, že obor za tu dobu prodělal?
Je to zrychlení. Trend poslední doby — důležitost vizuální stránky a toho správného sdělení. Je zde velký tlak na to věci nepopisovat do detailu, ale spíše vědět, jak vše rychle „prodat“, a to třeba i do ekonomických médií. Druhou důležitou změnou je míra, s níž můžeš ovlivňovat digitální stopu skrze svůj vlastní obsah, což tedy rozhodně spousta firem nemá úplně dobře zvládnuté. Je to stále velké téma. Za třetí PR samo o sobě nestačí, pokud potřebujete informaci opravdu rychle rozšířit, musíte mít celou škálu — od klasických kampaní přes sociální sítě až po vztah s klíčovými médii, pro které musíte být relevantní. A pak je věc, která se za tu dobu nezměnila. Firmy a značky, které jsou konzistentní, mají své hodnoty a jsou pevné v tom, co říkají, jsou úspěšnější.
Kdybys měla vybrat nejtvrdší PR oříšek, jaký jsi musela rozlousknout, vybrala bys?
To bylo už hodně dávno. Jedna z nejhorších chvil, kterou jsem zažila, byla, když Ondřej Neff přivedl před budovu Telecomu přes tři tisíce lidí, kteří protestovali proti zvýšení cen za internetové připojení. Před budovu na Olšanské dorazila demonstrace. V managementu byla velká diskuse, kdo vlastně sejde dolů a bude s nimi jednat. Nakonec jsme šli s Michalem Čupou my dva. Někteří z demonstrujících byli opilí a Michala poplivali. To byl strašný zážitek. Čelit davu, navíc extrémně negativnímu, bylo pro nás velice náročné. Ale nakonec nám to jejich chování v komunikaci výrazně pomohlo. Televize to totiž natočily a situace se otočila v neprospěch demonstrujících. A tvrdým oříškem byl už zmíněný „run“ na VÚB, což mělo ale dobrý konec. Příběh se špatným koncem mám taky ze Slovenska. Stalo se, že během loupežného přepadení pobočky střelec zabil dva lidi a nakonec i sebe. Bylo to hned po mém nástupu a neuhlídala jsem mluvčího banky, který nezvládl reakci, kterou jsem navíc zjistila až z večerních zpráv. Velké poučení: nepodceňovat rizika. A přišly i další těžké věci… S odstupem času si říkám, že každý problém má své řešení a snažím se z každé těžké situace se poučit, říci si, co jsem měla udělat lépe. A to mi dává větší klid.
